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1、第 1页ABB房地产公司企业文化审计报告报告三机密第 2页导 读ABB文化现状解析ABB文化问题追溯如何建设 ABB文化企业文化企业文化核心企业文化要素同业文化借鉴企业文化结构第 3页企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵 守的价值观和不断革新的一套行为方式，它体现为企 业的价值观、经营理念和行为规范，在企业中象空气 一样存在领导人倡导的思想与观念 ，不一定是说出来、写下来的 。他平时的一言一行，对是非 的判断与倾向都会给员工带来 直接的影响。逐渐成为企业内 部的“基本法则”。基层员工对企业文化的认 同度决定了他的主观能动性的 发挥。员工的态度与行为是企 业文化的集中体现，也是直接 反映企
2、业文化效果的标准。对于中层而言，不仅要 去感受、体味领导倡导的观 念，更肩负着向下级传递的 任务。中层的一言一行是传 播企业文化最重要的载体， 也是文化继承的关键。第 4页企业文化具备五个要素：企业环境、价值观 、英雄人物、文化网络、礼节和仪式。这五个要 素共同作用于企业文化形成和发展的过程中礼节仪式:日常 生活中的惯例和 常规，向员工表 明期望的行为模 式价值观：组织 的基本思想和信 念，他们本身就 形成了企业文化 的核心企业文化构成五要素英雄人物：把 企业价值观人格 化且本身为员工 们提供了具体楷 模；文化网络：组 织内主要非正式 的联系手段,也是 企业价值观的运 载工具。企业环境：对 企
3、业文化形成和 发展具有关键影 响的因素第 5页企业文化表现在四个层面：精神层、制度层、行 为层、物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心 力量决定企业 产品社会产品和生产经营产品 人们工作的物质环境员工 表现员工对企业文化的认同度 在工作中对文化的遵循文化 保障企业制度约束体现的的价 值行为判断标准核心 价值观文化核心价值观是由企 业核心力量决定的；私营或 民营企业是由老板决定的第 6页企业文化为企业经营与管理服务，其所倡导的 具体内容随企业经营阶段不同而改变，通常企业文 化会在四种导向中循环前进支持导向 （协同亲和）创新导向 （求变超越）规则导向 （规范纪律）目标导向 （方向目的）企业由第一
4、层文化进 入第二层文化时，最突 出的表现是初期为经营 成果总会作出某种不规 范的行为以追求效率和 效果，但是经营逐步发 展后这种不规范制约企 业发展企业由第三层文化进 入第四层文化时，最突 出的表现是，企业经营 趋稳，管理规范，员工 合作和睦，但是开始丧 失危机感，需要寻求更 高的目标和更大的市场 ，于是转为创新导向。企业由第二 层文化进入第三 层文化时，最突 出的表现是员工 做事遵循规范， 但又为规范所束 缚。以致对规范 之外的事丧失自 主判断，导致效 率低下。于是企 业文化的导向由 规范转向协作 第 7页由于每个变化过程都由内向外开始变化，所以在每 个变化之前会出现文化的三个表现层与核心精
5、神层不符 的现象，表现“发展反应”这种行为惯性在一定时间内影响企业的发展，甚至正常的经营。所以需要制度来 强化。精神层带动制度层改变。领导人看到或意识到应该发展，于是其倡导的全员共同遵守的价值观与行为观就会变化 。由于文化是大家思想里认同的观念，是除制度以外能够对人的行为形成约束的理念。 所以即便领导的倡导发生变化，在行为层上也会因行为惯性一时改变不了。当大家都意识到应该转变观念的时候，就会迅速在行为层与物质层上体现出 来，第一个阶跃完成了。以制度力为强势通过转变人的行为来改变观念是一个痛苦的过程，在 这之后员工会遵循制度，淡化了协作意识。当工作分配出现交叉重叠，员工发现只有互相支持才能完成工
6、作， 顺应文化亲情与支持的导向，第二个阶跃完成了。在支持与协作能够更好的完成工作时，企业的管理状态处于 最佳，为了谋求更高的发展，要求大家具备创新精神。大家为了创新不断遇到制度外的行为，这就需要用文化 导向来判断如何做，企业文化转为强势，第三个阶跃完成了 。第 8页广大的民营企业都在从外界文化建设中汲取经验 ，对建设企业文化的认识越来越深刻。所以逐步对文 化进行萃取、提纯、升华根据中国社会科学院19781998中国民营企业调查报告显示，中国民营企业的自然淘汰率相当高， 从改革开放至1998存活下来的只占总数的20一30 。事隔四年，民营企业的发展今非昔比。整个中国民 营经济最发达的温州，其民营
7、企业已占全部工业份额的99，占GDP的80，占税收的80。自然人产品经营胆商 社会人资本经营智商文化人情商文化经营随意管理制度管理文化管理人治法治自治民 营 企 业 发 展 之 路自身素质 经营内容 决策依据 管理风格 监督机制 民营企业家 带领的队伍从 创业初期的游 击队向正规军 逐步过渡民营企业的利 润赚取方式从 基础的物质经 营向精细的文 化经营挖潜民营企业家的 决策依据从凭 着感觉的勇气 走向依靠科学 与文化的睿智民营管理风格 从原始共产式 的随意自觉向 制度管理和素 质自律发展民营企业的监 督以家族企业 为代表的人治 逐步过渡到依 据制度和自觉第 9页他山之石，可以攻玉。同业中已经出
8、现的优 秀企业文化，是ABB建设企业文化最好的借鉴以客户为中心 以人才为资本 以创新为生命一级资质 AAA级资信广州珠江房地产交 流 沟 通 发 展二级资质 AAA级资信浙江通策房地产务 真 求 实 团 结 奋 进一级资质 AAA级资信浙江金纬房地产成长壮大的民营企业对加强企业文化建设非常重视，绝大多数认为“加强企业文化建设是内塑素质外塑形象，提高民营企业整体水平、促进非公有制经济健康发展的一条有效途径。”从大多数民营企业来看，注重企业文化建设的直接目的是为了组织好企业的生产经营活动。第 10页导 读ABB文化问题追溯如何建设 ABB文化企业文化企业文化四度： 共识度、团结度 坦诚度、满意度企
9、业文化四层： 精神层、制度层 行为层、物质层企业文化关键问题 ： 三个怪现象 四对大矛盾ABB文化现状解析第 11页只要有企业就有企业文化。ABB文化松散地体现在日 常工作中，但在共识度、团结度、坦诚度、满意度方面 的具体表现反映出文化的导向、激励、约束、凝聚等作 用正随着现有员工在企业平均时间的减少而大幅衰减共识度低团结度低坦诚度低企业内的员工对同一观念的共识度相差很大，且有明显的时间划分区别，到 企业时间短的人与老人认识相差甚远，精神层的边缘已经模糊，制度层出现偏离内部互相合作的意识淡漠，把做人的沟通与做事的沟通互混，因此感觉相互 沟通很好，但是工作中并没有做到及时沟通，心手不一，行为层出
10、现了错位中层管理者是企业文化传播最重要的桥梁和载体，调查问卷显示，中层管理 者很难敞开心扉说出自己真实的观点和感受满意度低员工的满意度相对集中，对制度制订与实施不满意，对公司倡导质量导向比 较赞同，中层管理者对自己工作中付出与收获不满意，对看不到提升的机会不满文化的传递落实在接受人的理解上，所以判断一个组织的文化，首先是对组织成员 的意识形态进行四个维度的判断。其中对团结度的分析判断，实际上是进行团结与和睦 的两维关系细分。第 12页47.17%24.53%30.19%1.89%28.30%54.72%13.21%24.53%16.98%33.96%11.32%20.75%50.94%16.9
11、8%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%忠实可靠不断学习实事求是老实本分利润至上勤奋敬业克服困难无私奉献唯老板是尊不断创新保守机密与人为善遵守规章创业进取能者多劳5.66%您认为公司现在推崇的价值取向从调查问卷和访谈中可以看到，大家共识强的几个 观念是：忠实、勤奋、进取、创新。但是从数据中同样 可以看到，ABB人对同一理念的共识度并不高，最高的 共识率只有54.7%。对同一理念认同度最高的不过54.72%，认同度超过 50% 的仅有两个。这表明企业内部员工对行为判断的结果，分歧很大，达成共识的可能性极低。第 13页100.00%50.00%50.0
12、0% 38.89%33.33%0%20%40%60%80%100%120%97年前98年至00年01年1月至02年春节 2002年春节后弃权细分后可以看到，97年前进入公司的人选择“忠 诚可靠”的占100%，98年至2000年进入的人选择此项 的仅有50%30%，这表明文化的一次辐射不足，二次 传递力量微弱受领导层的影响时间越长，必然文化的相随相似性也越强，但是从98年到2002年进入公司的人，其共识度几乎持平，且与97年之前的创业者们相差如此之大，表明文化对创业初期的团队凝聚力很强，但此后，作用大大下降，几乎没有被中间层进行二次传递。第 14页对于项目负责人制，97年前进入公司的人中16.7
13、% 认为“不符合实际”，50%认为不合适；98年至01年进 入公司的人中，有12%认为非常合适，75%认为可以， 没有人认为“不合适”；整体倾向于发展项目负责制 。对实行项目负责人模式的看法13.21%52.83%5.66%13.21%15.09%12.50%13.33%16.67%75.00%16.67%61.11%60.00%16.67%50.00%12.50%50.00%11.11% 26.67%16.67%11.11%16.67%16.67%16.67%97年前9800年01年02春节 02年春节后弃权非常合适可以向此方向发展不符合公司实际不合适弃权第 15页对于工程建设最重要因素的选
14、择，97年以前进入 公司的人是选择“让老板满意”最多的。而98年至00 年进入公司的人中则没有一个选择“让老板满意”。 时间距离很近，共识度却出现很大差异。工 程 建 设 中 最 看 重 的 因 素16.67%13.33%50.00%50.00%50.00%61.11%66.67%33.33%25.00%33.33%16.67%16.67%20.00%25.00%5.56% 16.67%97年前9800年01年02春节02年春节后弃权工程进度工程质量老板满意监理满意弃权加入企业时间与对同一企业理念的共识度本应成正比，但是，在对关键问题的判断上，进入公司的时间相邻如此之近的人，却出现这么大的差距
15、，证明企业没有重视沟通交流，忽略了统一意识第 16页在对两种行为标准选择其一的问题中，可以看到 ：97年前进入公司的人中，80%在两两选择中答案基本 相同；而其余的人分歧就比较大，趋同线基本在50%上 下浮动第 17页团结不同于人际和睦。在调查问卷中，有1/3的人 认为企业人际关系比较差，2/3认为良好。有1/5的人认 为经常推诿，有一半认为偶尔，还有1/5说不清。这表 明企业处于网络型组织与公社性组织相交的边缘地带相处和睦程度公社型组织相处和睦程度与共事团结程 度都很高，企业内气氛良好，风 险共担，利益共享。利益型组织高度的共事团结高，低度的 相处和睦，员工将生活与工作分 开，为共同的目标而
16、努力。网络型组织高度的相处和睦，低度的共事 团结，企业内部气氛较好，员工 间的非正式组织表现出明显划分 。分裂型组织相处和睦程度与共事团结程度都 很低。企业内各自为营，个人意 识强，成员意识差，交流少。利益型组织公社型组织网络型组织分裂型组织共事的团结程度 高0高第 18页中层管理者的团结度不仅表现在工作中的配合， 还表现为对个人发展与企业发展之间相关度的确定。 13名中层中，认为两者比较相关的仅有7名，其余选择 的是不太相关、没关系、弃权和萧山同行业相比，中层管理者对自己收入“比较满意”的仅有6个。中层管理者的不稳定必然会扩散或渗透到员工中去。大家失去了为一个目标进行长远打算，企业的团结度必然降低。中层管理者不平衡的心态是导致他们对企业期望降低的直接原因，是企业的一种不稳定因子。中层中层中层中层中层中 层普通员工普通员工普通员工普通员工普通员工第 19页坦诚度是一个组织进行有效沟通的基础。在员工 调查问卷中，中层管理者共计13人，但是只有
