正确理解预算管理和绩效管理的关系

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2、绩效之 间联系的工具。对预算的抱怨预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之 产生冲突预算更多地注重成本的减少，而不够注重价 值的增加预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控 制预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝预算是什么？根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企 业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标 。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控 制开支，并预测企业的现金流量与利润。”重点：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司 战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基

3、础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确 保最终实现公司的战略目标。传统认识误区1“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表 格，最终得出公司明年的损益表、资产负债 表和现金流量表的具体预测结果”对传统认识误区1的解读企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅 通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预 算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发 挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑 所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“ 全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有 的会计科目或财务报表），而且更为重要的 是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个 完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算 才能

4、够名副其实地扮演起战略监控的角色。全面预算管理的组成一企业首先应具备明确的战略规划，即公司发 展战略与年度战略行动计划；根据战略规划，公司和部门编制各自的年度 运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、 成本费用、资源投入、业务活动安排等多方 面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效 指标和部门非财务类的关键绩效指标；演示文档标题演示文档内容全面预算管理的组成二根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成 本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各 部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门 运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算 ；企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况 进行分析、

5、监控及决策之用。其中，管理报告的主 要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现 状；全面预算管理的组成三在经营目标执行的过程中，管理者可以借助 于各种层次、不同频度的管理报告来监控经 营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采 取相应的行动方案，及时解决出现的问题。 若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系 和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之 更好地适应公司实际经营情况和市场环境不 断变化的需要，实现公司既定的战略目标。传统预算和全面预算的区别全面预算与以前传统意义上的预算是不可混 为一谈的两个概念：全面预算包含传统意义上预算的各方面而且还包含公司与部门的年度运作计划构成公司战略规划细化及量化

6、的具体表现真正实现与战略规划的紧密联系。全面预算是绩效考核指标的来源全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标 的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据 。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员 工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标， 促进企业的各项经营活动更好地符合战略规 划的要求。战略、预算和绩效关系企业的战略、预算和绩 效三者真正形成闭环， 是一个密不可分的有机 整体。只有通过三者的 高效互动，企业才可能 达成其既定的战略目标 。而在此过程中，预算 正是起到了承前启后的 重要作用。预算绩效战略怎样编制预算？我们经常忽略预算编制的方法论，错误地认为只 要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的

7、后果：1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；2 预算管理过程中，会伴随不正当的利益纠纷；3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认同；4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。怎样编制预算？解决之道： 以项目管理的理念，操作预算编制过程： 1、制定预算编制的计划 2、分解编制过程中的工作任务 3、赢得支持和注重沟通传统认识误区2“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想 法，从上往下地推进编制工作。事实是，许多业务部门对于最后通过的预算 中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预 算的执行，也不认同公司根据这些预算结果 对部门业绩所作的评价。传统认识误区3“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以

8、了，完成之后可以用来指导整个年度的工作 。”指导意见规定：企业董事会或 经理办公会根据企业发展战略和预算期经 济形势的初步预测，在决策的基础上，一般 于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算 目标。传统认识误区4“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了 解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了 。”许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而 且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少 直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交 的具体结果进行确认。在某些极端的情况下，业务 部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根 本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的 预算虽然往往缺

9、乏可操作性，业务部门却苦于无法 提出改进建议。在管理实践中无法找出一种适合于任 何行业及企业的预算体系决定或者影响一家企业采取何种具体预算编 制方法的因素主要有以下几点：企业的行业性质、业务特点；企业的组织架构与决策程序；企业的财务会计体系；企业的管理文化等。请记住：预算编制不再只是编制财务预测报表，各部 门还需要根据公司战略规划编制相应的运作 计划和预算；预算编制不再只是从上往下的单向压制过程 ，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调 ，并在调整中达成一致目标；请记住：预算编制不再只是年初的工作，它应当起始 于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战 略规划及战略行动方案，至12月底对预算方 案

10、达成一致，这些工作都属于预算编制。为 了能对下一年度的经营进行及时监控，整个 预算编制的工作应该在年底前完成；请记住：预算编制是整个公司战略规划执行的一部分 ，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司 内部几乎所有的机构与主要人员；请记住：预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业 应该在一年中适当的时候进行调整（有些企 业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度 调整，调整的频率应该视业务性质而定）。 这样，就可以将当初预算确定时未能预见到 的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑 范围。预算如何应用？1 战略管理2 绩效考核3 资源分配4 风险控制5 收入提升与成本节约应用于战略管理可以将既定战略通过预

11、算的形式加以固化与 量化确保最终实现公司的战略目标制定、执行预算同公司的战略结合起来，有 助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的 反馈，最终提高公司战略管理的水平。应用于战略管理例如： 戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔 每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的 战略，以此作为公司编制预算的基础。几年前，公 司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容 为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部 网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战 略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进 程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不 断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检 讨建

12、议。绩效考核 预算是绩效考核的基础，科学的预算目标 值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较 标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的 同时，管理者也可以根据预算的实际执行结 果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考 核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励 的作用。绩效考核例如,美孚石油公司将奖金、利润分享及股票 期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩 目标正是来自于公司及部门预算中的数据。 例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除 资本成本后的资本回报率相联系，公司一般 会在年度预算中就计算出预计的资金成本及 资本回报率。资源分配全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下 一年度企业财务、实物与人力资源

13、的规模， 可以用来作为调度与分配资源的重要依据之 一。资源分配 美国默克公司在编制投资预算的过程中 ，利用其过去调研项目所收集的数据资源， 实施按照选择性定价原理为基准的资源分配 方法。此系统整合了经济、财务、统计和电 脑方面的预测来为默克公司制定出适用于高 风险、高投资调研和项目发展的评估标准。风险控制 全面预算体系可以初步揭示企业下一年 度的预计经营情况，根据所反映出的预算结 果，预测其中的风险点所在，并预先采取某 些风险控制的防范措施，从而达到规避与化 解风险的目的。风险控制例如，在1980年左右，美国施乐公司专门设 立了技术风险基金来为核心业务之外的项目 提供投资资金，并在公司的投资预

14、算中事先 加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果 与风险状况进行日常监控与决策。当项目开 始盈利后，施乐出售主控部分，其他买主将 接手此业务。 收入提升与成本节约 全面预算体系中包括有关企业收入、成 本、费用的部分。我们通过对于这些因素的 预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施， 可以对下一年度的实际经营水平进行日常监 控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏 离预算时，企业决策者就可以根据管理报告 中所反映的问题采取必要的管理措施，加以 改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比 关系，全面预算体系可以为收入水平增长情 况下的成本节约提供较为精确的估计。收入提升与成本节约例如,美国运通公司在其位于美国亚利桑那州 菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本 管理，收集其52项业务活动的成本信息，根 据其业务量进行分类。通过这一作法，经理 人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的 信息，可以用来编制预算，监控业绩。