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1、PwC ConsultingSix Sigma 展示会目的与会者阐明下列问题 :-1) 我们考虑开始实施Six Sigma 是趋势所向吗?2) Six Sigma在公司内部的定位如何 ?3) 我们需要做什么来确保Six Sigma的成功实施?4) 如何展开Six Sigma实施项目 ?1) 准备实施Six Sigma的公司2) 已经实施Six Sigma的公司 (培训性质)2目录目录PageSix Sigma 为什么说它和你息息相关?3Six Sigma的成功案例8阐明成功因素 普华永道工作流16分析阶段17计划阶段25集中阶段35构建阶段46普华永道 Six Sigma 我们提供什么服务?5
2、5普华永道在中国的Six Sigma项目经验57普华永道中国Six Sigma项目的人员配备613Six Sigma 为什么 和你息息相关?普华永道市场调查2000年:-n我们向100家优秀企业询问了一下问题:lSix Sigma是否和业务相关?l在今后的2年内是否有上Six Sigma项目的打算?l是否有既定的预算?l是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施?n35 家企业 (包括American Airlines, Revlon, Cummings Engines) 对以上问题给于肯定的回答普华永道相信 Six Sigma 的吸引力和推广度 在今后的3至5年内仍会保持增长5Six Sigma战略
3、整合 同其他业务战略完全整 合 包含改进和客户工作专为客户影响力设计 削减客户资本支出 提高客户生产力网状的Six Sigma 基础结构 企业内部的培训网络、 项目管理和six sigma工 具电子商务IT/ERPDFSS 所有IT应用系统同 DFSS密切相关Six Sigma项目实施的趋势于直接生产整合 改进专家的双重资格 证明电子商务要求即时流程 数据，Six Sigma可以使 之实现- Jack Welch6Six Sigma 跨行业、跨战略和流程的改进CIP释意行业焦点:- CIP = 消费品和工业产品 EM = 能源和采矿 ICE = 信息, 通讯和娱乐 FS = 财务金融 GS =
4、 政府沟通服务分类:- ITSI = IT 和系统整合 SC = 战略变革行业分类服务分类EMICEFSGSITSIPISCSix Sigma6 SigmaSix SigmaSix Sigma6 Sigma不是 战略变革的动力而是一种实施战略的 方法 。 它是同时支持以下行动的独立战略:- 1) 运营变革 2) 组织和变革 最后, 当其和 IT系统结合时,它可以是现今最有效的 流程改进方法。PwC 模型 . . .PwC 战略性变革服务链 企业战略 运营战略 信息战略 组织和变革战略 客户和市场战略71990199519971998199920001996 Motorola Allied Si
5、gnal GE财富500强主流企业- AIG- Dow Chemical- LG Group- Philips- Caterpillar- CitiBank- DupontSix Sigma的发展史“Motorola 开发了Six Sigma, GE将其发扬光大 !”8Six Sigma的成功经验如何定位 Six Sigma 什么是 Six Sigma?Six Sigma是: 是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法.转换的变革 全面的. 贯穿组织的基础变革的大规模综合-流程,文化和客户达到并 持续稳定分离的结果。运作的变革 业务流程.工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标.
6、10什么是 Six Sigma?Six Sigma是: 质量评估工具 一个 6 sigma质量标准表示每百万个产出中有3.4个 次品 是一种稳定的业务产出、流程的统计分析工具，根据客户和市场的需求 来评估产出11为什么采用 Six Sigma?Six Sigma:采用常规的方法和持续改进的的途径，实现组织范围内的绩效改 进以及维持改进成果提供定义、勾画和评估关键流程的框架，提高整个组织实现基本 目标的责任感.由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运 作并使目标得以实现。 Six Sigma 在GE, Caterpillar, Dupont, Dow 以及其他具备高度竞争性的企业
7、中得以 成功实施充分表明了Six Sigma的强大功能.12如何确保成功实施 Six Sigma? 从GE, Ford, Dupont, Johnson & Johnson, Seagate的 成功经验中 Six Sigma成功因素:管理层承诺n Six Sigma 远景规划n 变革管理推动Six Sigma变革的基础架构n 组织结构n 项目管理系统实现提高客户价值、削减成本的项目影响力n 项目选择n 项目收益确定组建具有竞争能力的人力资源 黑带大师、黑带、绿带和倡导者13这些因素的确定为成功 打下了基础它们需要被整合在一起 来适合每个不同的公司.它们全部都是获得最优 结果所必需的最有力的成功
8、因素是 “ 负责的领导机制”六西格玛成功因素业务流程 框架客户和市 场网络策略整合可计量的衡 量结果奖励和责任全职的六 个西格玛 小组领导 者负责的领导 机制14阐明成功因素 普华永道的Six Sigma方法普华永道将通过战略 实施 直至结果等一系列过程进行指导。I.分析 执行业务诊断来评估所有的准备活动，评 估潜在的回报，从而明确差距II. 计划 结合普华永道的SIX SIGMA Breakaway Performance方法，发现机会并制订计划 来消除差距III. 集中 消除差距，并且在最佳时机进行合作来降 低成本，提高收入IV. 构造 激励组织来巩固其改进措施15I. 分析Six Sig
9、ma 战略/定位* Six Sigma 准备性评估*III. 集中Six Sigma 项目 /小组选择IV.构造培训 指导 技能培养Six Sigma的工作流II. 计划Six Sigma 推广计划 Six Sigma 项目实施和管理 效益评估 颁发MBB/BB/GB证书16阐明成功因素 - Six Sigma的工作流分析阶段分析 - Six Sigma 战略Six Sigma的成功因素: 管理层承诺 Six Sigma的成功实施需要管理层从上之下的支持 需要建立和传达一个明确、迫切的Six Sigma远景规划 组织可以适应变革 分析工作流: Six Sigma 战略陈述 Six Sigma
10、成熟度评估19分析- Six Sigma 战略目标，具体行动和项目成果项目成果 Six Sigma 发展前景 Six sigma 使命陈述 Six Sigma目标陈述 Six Sigma 效益计划具体行动 Six Sigma 基准 /最佳实践共享 经理人员 /相关利益方会谈 前景展望座谈会 Six Sigma业务案例 联系其他项目如业务流程重组，全面质量管理，ISO 9000， Baldridge，Business Excellence等，确立six sigma的发展前景、目的和目标 将six sigma项目与公司总部的战略协调一致 明确Six Sigma的关键要素，如流程改进，成本降低，以客
11、户为中心，文化变革等 明确从Six Sigma 方案中得到的可能的成本节约目标20Six Sigma要求我们做些 什么工作?企业将获得什么收益?Six Sigma同 TQM / ISO等的区别我们如何着手开展实施 ?5年内，我们致力于成为 什么样的企业? 主要考虑因素业务目标 改进流成和提高流程效力 ? 减少浪费/次品率 ? 产品可靠性和优良品质 客户核心 ? 提高股东价值 ? 企业文化变革? 财务节省 ?(削减支出 /营运资本)开发业务案例和目标 流程改进目标 财务节省: 年 $300M 产品渗透率% ROI: 10:1Six Sigma 战略21Six Sigma 战略 范例企业GE 跨国
12、建筑 设备生产商日本银行Six Sigma 战略1996 产品质量 / 客户 1998 成本削减 1999 企业文化/ 企业发展 2000之后 - 客户核心,以上诸点2000 企业重组 削减成本提高销售产品和质量2001 流程改进的最综合的工具定位企业首要目标企业首要目标业务绩效和 变革管理的众多工具之一22项目成果Six Sigma 关键成功要素评估报告具体行动Six Sigma 成熟度评估 Six Sigma 成功要素评估 变革历史分析 风险评估目标 参照以前的项目来评估公司总部为six sigma所做的准备 明确需要改进的领域，使得公司总部为six sigma项目做准备 明确制约成功实施
13、的潜在的障碍因素目标，具体行动和项目成果2312345678IIIIIIIVSix Sigma 准备情况评估准备情况评估举例1 领导阶层的承诺2 与战略保持一致3 以客户/市场为中心4 基础设施的完善程度5 黑带能力6 IT 的完善程度7 流程管理8 业务结果24典型的项目计划框架计划推广/ 6 Sigma 组织资格证明、技能培养 执行训练服务DM培训服务A实验设计IC项目选择项目管理机制项目实施资格证明、技能培养 计划计划构建 4-5 月2-4 周2-4 周倡导者培训阶段 I 汇报阶段 II/总结汇报绿带培训 4 周项目选择 方法设计项目管理项目选择汇报集中解决问题1-2 周Six Sigm
14、a 战略分析变革管理项目收益计算效益核实 W1 黑带培训培训定位25计划阶段计划 构画推广计划和构建基础结构Six Sigma成功因素: 基础结构推动Six Sigma的实施 组织结构 Six Sigma展开 项目管理系统计划工作流: 开发Six Sigma推广计划 黑带大师, 黑带, 绿带 构建项目管理系统27项目成果 “将来” Sigma 组织结构 黑带大师 /黑带的招募计划 12 个月/ 3-5 年的推广计划具体行动为黑带和黑带大师确定选择标准 确定资源库(什么人/什么事/什么时间)以及黑带选择 为Six Sigma方法论确定MGPP 明确合适的组织结构以及支持Six Sigma的完整管
15、理机制 从CEO 以及高级的管理小组那里获得推广方案的一致意见 制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方 面：- Six Sigma 资源 (黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养- 方法论(DMAIC, DMEDI, BPMS 等)- 组织设计 (Six Sigma办公室，报告结构和角色职责等)目标计划 计划推广目标，具体行动和项目成果28运营改进项目领导小组(QC)战略方向交流运营改进项目管理总监业务部门业务部门领导小组 (QC)黑带大师黑带基础结构开发 培训 知识传授 整体项目管理项目倡导者 确定关键改进领域 黑带的选择和培养 项目选择和研究黑带大师技术培训和指导 项目领导Six Sigma 领导层结构Six Sigma 推广计划29需要多少黑带大师/黑带/绿带公司GE全球建筑设备制造商全球性的化学企业 (2)全球性的银行强生黑带1.5 %2%1-3%兼职1%黑带大师/黑带的比率1:101:101:100.1 % 的黑带大师1:10Six Sigma 推广计划绿带为主的项目YesNoYes/NoYesYes占总员工的比例%30项目 / 黑带的 选择选择 - 倡导者 - 黑带 - 25 个黑带项目部门会谈 认可 - 最终会谈和批准黑带队员 资料候选名单HR 审核选择 确认黑带队员的选择标准 建立候选人名单 (30-60
