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1、做好CFO工作，提升公司价值余世勇2008.11.23 北京余世勇简历1963年出生，美国斯特福德大学工商管理MBA硕士学 位，高级会计师，获得中国证监会证券发行从业资格、剑 桥大学高级财务管理一级资质认证、国家财务总监资格认 证。先后在工业企业担任成本会计3年，房地产开发公司 担任总会计师9年，省级电视台担任财务副处长5年，在两 家上市公司担任财务总监9年。曾获得2005年度全国优秀 CFO荣誉称号、2006年度中国十大杰出CFO荣誉称号、 20052006年度“中国十大新锐财务总监”等荣誉称号。多 年来曾在全国范围内发表经济类和财会类文章20余篇，其 中5篇分别获中国中青年财务成本研究会、
2、中国财政学会 优秀论文一、二、三等奖励，6篇分别选入跨世纪改革 发展文选、中国社会科学文库、中国现代企业管 理科学研究文库、中国中青年财务成本研究优秀论文 选集等大型著作。汇报内容u什么是CFO？什么是公司的价值？uCFO的重要性u如何做好CFO工作什么是CFO？CFO是指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。什么是公司的价值？公司的价值即公司股东及相关利益者的价值，就是一个公司持续、健康、稳定的的经营和发展能力。一个企业最核心的任务是什么？ 企业做大产能扩张？销售收入提高？ 企业做强利润（净利润）的完成 及增长？现金流量最优化？公司的价值最大化一家企业财务
3、管理的好坏，直接决定着该企业的发展前景。然而一家企业要使自己在财务方面健康有序的发展，却是一件值得公司领导关注和慎重考虑的问题。现代企业管理以财务管理为中心，财务管理以CFO为中心。 CFO对于一个企业的生存与发展有着举足轻重的作用。要提升公司的价值，就必须要选好一名CFO。如何当好一名CFO？CFO如何成为CEO的决策支持者和合作伙伴？这是我们必须要考虑的问题。 我认为要当好一名优秀的CFO，必 须做好以下几方面：定好位 冲好电 谋好略 管好家 理好财 服好务 带好队定好位：据了解国际上对财务总监（CFO）的定位分为三种 类型：（1）超脱型。即在董事长下设财务总监，分管企业 财务会计业务。这
4、种机构体现了董事会的授权，又有 利于充分体现财务会计的地位和作用，有效地维护股 东或投资者的权益。（2）专家型。即在总经理下设与副总经理平行的总 会计师，负责分管企业财务会计工作。目前我国企业 大多采用这种设置。这种机构充分体现企业财务会计 管理的专业性和决策中专家意见的权威性。 （3）分权型。即在总经理下设负责企业财务会计工 作的副总经理。这在美国的企业中比较常见。在这种 机构中，负责业务的高层主管都拥有财务副经理的头 衔。直接向总经理报告财务情况。就我国企业来说，股份制企业可以实行第一种 超脱型，而实行公司制的企业实行第二种专家型 比较适合我国的情况。财务会计机构还是不必分 设为好，更有利
5、于讲求效率。 随着社会经济的发 展和企业需求的变化，对CFO角色的定位在许多 方面也经历了一系列的变化，现在CFO正向全局管理者、战略计划领导者、企业财务管理者、内 部控制及监督者、公共关系管理者等角色转变。冲好电：“2004中国CFO年度人物”评选委员会副 主任、原财政部部长助理冯淑萍女士在接 受记者采访时表示，职业的CFO必须具备 十多项专业技能，如战略管理、公司治理 、财务战略、财务报告、成本管理、风险 管理、购并与重组、税收筹划、价值管理 与全面预算、审计与内部控制、财务分析 与预测、财务信息系统与ERP、经管责任 与资产管理等。这也是CFO与传统财务经 理的本质区别。优秀CFO必须具
6、备八大素质: 第一要承担责任 ，就是敢于对企业的经营表现承担责任； 第二是 改革创新，就是要追求新理念；第三要推动变革 ，我们要主力推动企业的变革，从容接受文化转 变； 第四必须是一个优秀的沟通桥梁，对内让员 工清晰企业的财务目标，对外宣传企业的战略、 产品和未来。良好的内部沟通，可以使企业内部 的员工知道自己提升的目标。 第五是能够支撑 CEO的战略决策。 第六是管理风险，对重要的决 策提出风险评估意见。 第七是专业化的管理，具 有丰富的专业经验，它既包括财务的经验、会计 的经验，还有包括战略、对业务的认识、对市场 分析。 CFO要具备八大素质，素质如何才能具备？一 句话就是必须要善于学习和
7、勤于思考。既要学习 书本知识，又要学习和总结实践经验；既要学习 本单位知识，又要学习和借鉴外单位知识；既要 学习本国知识，又要学习和借鉴外国知识；既要 学习财务、税务、企业管理、经济管理等专业知 识，又要学习公司战略、领导艺术、人力资源、 市场营销、生产工艺等知识。要成为学习型的人 物，要善于学习。要养成良好的学习习惯，要天 天学习，及时掌握国家已出台的政策和未来出台 的政策走向。随着资本流动的日益加速，新兴产业不 断涌现及经营的多元化，财务风险越来越 大。此时，“高精尖”的财务人才占据着企 业中不可或缺的高职高薪职位。正因为如 此，处于企业财务中心位置的CFO，就必 然具有更广泛的视野和更全
8、面的技能。 谋好略：企业战略是什么？企业战略泛指企业的可持续性发展战略 ，即有助于企业发展或促进企业前进的基 本构思和方法。企业战略是指企业为谋求 生存和发展而做出的长远性、全局性、关 键性的的构想或方案。它是企业商业思想 的远景体现，是企业发展与进步过程中的 决策依据。 当今世界处在一个世界经济一体化、经 济管理信息化和企业运作金融化的环境当 中。对于企业来说，持续的价值创造，为 包括股东在内的各个利益相关者的价值创 造，以及企业的价值和客户的价值的共同 创造才是最重要的。这些目标实现的根本 前提是对未来和预期进行经营和管理。也 就是说公司现在和未来的价值创造要靠公 司的发展战略进行引导，要
9、靠计划预算进 行管理。 鉴于公司价值创造与公司发展战略和计划预算密不可分，世界各国的CFO在职能转变中，逐渐成为CEO的伙伴，共同制定和管理公司发展战略，共同计划和预算公司未来。 CFO在战略管理中主要承担的任务 如下： 第一，将公司战略与价值最大化的目标结合起来，主要 包括：站在公司战略的角度上，不断评估各项计划的价值 创造能力，在重大问题上为CEO和其他管理者提供专业建议；协助制定为股东创造价值的扩张计划；评估公司利用 机会的潜力与资源，就弥补的能力开发方案提出改进建议 ；就具体议案提出财务评估和分析；规划并指导实施公司 战略的重大交易；制定财务衡量标准、业绩评价标准及企 业目标完成情况的
10、监督制度。 第二，制定、建议、实施公司财务战略，以 支持公司推行其经营战略，主要包括：制 定关于资本结构和股利政策的建议；设计 并管理向投资者和金融机构转达公司计划 和绩效的战略；实施重大财务交易，包括 信贷、股票发行和并购活动。这里我们认 为重大的财务决策已经上升到了战略高度 。 对于日常财务决策和财务会计系统，CFO对 CEO负责，为CEO的决策提供财务信息的 支持。CFO的责任主要包括：为CEO的决策 做好参谋；为项目决策提供资金筹划；利 用会计信息；实施财务监督。在世界范围 内的CFO的职能转变中，CFO逐渐成为CEO 的战略合作伙伴，参与公司决策制定。CFO 更多是作为决策的参与和制
11、定者，站在整 个公司的立场上，提供自己的财务专业判 断和信息，向CEO提出决策之道，而非只 提供会计信息或提出问题。 CFO承担越来越多的战略计划职责，除了要领 导企业的预算外，还有承担企业计划的各种财务 评估，通常要指挥计划的整个过程，并要求CFO 站在战略的角度进行计划管理。计划的管理过程 包括：确定使命,确定前景；确定价值观,确定目标 ,评估市场和环境,分析优势和劣势、机遇和威胁, 确定成功的关键因素,确定主要的业绩指标。负责 战略计划的CFO要设计整个过程，收集相关信息 和数据，决定对计划进行管理还是外包。在战略 计划的整个过程中，预测和量化建议的可能结果 和竞争对手的反映。CFO必须
12、注意到以下问题： 了解自己的公司，知道这个公司如何创造价值。 同时获得CEO的支持。管好家：一是管好钱。管好股东投入企业的钱，即会计部门作 为股东在企业中资产的管理者，应充分监督资产的运营情 况。所以在大型企业中，是由董事会聘任而非由总 经理聘任。而会计的职能又可分解为三块，一是监督控制 ，即监督及控制企业的经营运作；二为反映信息，即通过 会计数据充分反映企业的运营情况；三是规范反映信息， 在这里规范，不仅指几个报表，而是说公司整个运营的实 际反映，包括各部门费用、利润来源等等，而会计所反映 的信息应该是真真正正的企业管理信息，而非简单的财务 报表，例如在大型跨国企业中，会计应提交品牌利润表（
13、 利润由哪些品牌创造的）、客户利润表、区域利润表，这 些信息才是真正的规范反映信息。 二是做好内业。CFO不仅要盯好公司内的一盘账，做 好内勤，还要盯好企业管理架构、控制程序与外部环节的 链接点。由于CFO经常面临来自同仁、外界的诱惑及国家 法规、企业利益相对立的挑战，太过原则，可能除得不到 高层理解外，自身利益也难以保证；太过灵活，又可能会 置法律法规与广大股东利益于不顾。CFO要帮助最高管理 层为股东带来利润的增加，实现赢利。 因此，在内部管理 和费用控制上，CFO要绝对坚持原则，强调规范，对于有 些不是很实质的问题，则可以做灵活的处理。对于管理层 个人看似不合法的要求，在充分的理解和互动
14、沟通下， CFO可以补充法律资料，配合老板形成比较完备、合法的 流程，在包装形式上则可以相对灵活地完善它。对于大的 资金支出或项目运作，根据公司的决策机制，CFO一定要 坚持自己的原则。 三是必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关 系。处理好统一性与自主性的关系，集权与分权的关系， 做到既能灵活地集中财力，保证生产重点需要，使资金得 到有效使用，又有利于调动下属分支机构的积极性。使其 在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上，有一定 的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。 由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资 金流量大，企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为
15、 主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成 本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限，费用计划 管理，资金有偿使用。以资本增值最大化为目标，为股东 或投资者谋求最大的回报。四是健全内部机制，强化财务监管。财务管理是企业管理的中心 ，因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学，财 力管理制度要健全统一，执行要有刚性，检查、监管要到位。设立内 部结算中心，以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息 联网，提高财务监控质量。CFO应该负责实施与公司战略相配套的价 值管理系统和流程管理策略。主要包括:明晰公司价值链的构成与优 势劣势所在，研究各类资源的价值驱动力，并注重传统
16、资源之外的企 业知识资源、人力资源和其他无形资源，将资源管理自觉纳入到提高 公司价值的总体目标中；计划、分析、执行和监督公司管理信息系统 、企业资源规划、业务流程重组和平衡计分卡在内的资源管理体系， 提高公司的资源配置效率；明晰公司业务流程的关系，致力于流程的 整合，提高整体流程对提高公司价值的贡献和效率。 五是实行全面预算管理和目标管理。全面预算管理不是单纯的财务 预算，它是一个一把手工程，企业的管理层，包括企业的总裁都要参 与进来。在执行过程中应该得到各级管理层、各级员工的高度认同， 将预算管理变成企业文化管理。目标管理是一种以考核最终成果为核 心的现代管理方式，实现对下属分公司的绩效评价与控制，是最理想 的激励方式，对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说，是一种 强制约束机制。以为企业内部管理服务为主，面向未来的规划和控制 日常发生的一切经济活动，为企业领导决策提供数据资料。它主要通 过对企业价值的预测、计划、控制和决策，包括企业财务目标的制订 、利润规划、财务预算的编制、财务控制与成本控制、投资决策和融 资决策，新产品开
