《知识管理战略与实施-战略制定与实施(构造未来设想)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知识管理战略与实施-战略制定与实施(构造未来设想)（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略制定与实施1本节主要内容v从三个问题入手“我们想达到的目标？”“我们处于什么位置？” “如何达到目标？”v分析组织面临的压力和问题v构建组织的发展前景v制定知识管理战略v战略实施21.1 我们想达到什么目标？可以从检查公司的年度报告中，标出与知识相关的各个 方面，如“员工技能、经验、信誉、人际关系、智力资 本”等；可以了解行业伙伴和竞争对手开展的哪些活动与知识和 信息有关；重要的是高层领导人、管理人员以及与组织成功有利害 关系的人，应该清楚组织的未来会是什么样子，至少明 确组织的发展方向。明确任务后，才会制定发展知识管理战略的方法。“学习他人”是一个理想的开端一、组织面临的挑战和问题3基于
2、知识的 商业利益变革与 发展组织 反应以客 为尊供应 网络内部 质量新产品/服务 研究与发展 新商业机遇 开发新市场 变革能力减少地理障碍 组织整合 组织弹性 分享思想 组织学习 决策速度客户保留 客户服务 满足客户需求 产品/服务质量供应链效率 后勤整合 供应商关系 维持市场现状 进入市场的时机流程创新 营运效率 项目管理 产品/服务管理 员工纪律 决策质量改善其中一项，可以为组织带来本质影响吗？4甄别问题甄别问题编编 号号问问 题题为什么重要？为什么重要？如果不解决会如果不解决会 有什么影响？有什么影响？急迫性急迫性/ / 优先级优先级负责人负责人后续手段后续手段5“ “为什么重要？为什么
3、重要？” ”vv影响范围：人员数目影响范围：人员数目vv影响范围：小组数目影响范围：小组数目vv对个人和组织各方面目标的影响（财务、客对个人和组织各方面目标的影响（财务、客 户、流程、学习、成长等）户、流程、学习、成长等）vv动机动机vv时间、成本、质量时间、成本、质量6“ “如果不解决会有什么影响？如果不解决会有什么影响？” ”vv会有某些负面作用会有某些负面作用vv某些负面作用会增大某些负面作用会增大vv某些负面作用将一如既往某些负面作用将一如既往vv某些积极因素会被破坏某些积极因素会被破坏vv某些好的事情将不再发生某些好的事情将不再发生71.2 我们现在处于哪个阶段？v明确面临的任务，决
4、定任务的优先级，并弄清楚现 状：组织哪些方面做得好、较好、不好；v或者因为信息和知识短缺，组织目前未能开展哪些 工作；v要增强组织这方面的能力，还需要哪些资源和技能 ？8对组织内部和外部工作场所进行审计v组织内部知识密集型角色（角色职责描述，多个）知识密集型工作过程（多个）主要团体/工作场所的小组，一起工作、交流信息和知识v哪些问题影响团队绩效？支持个人和团体工作活动的技术v评价技术的运用效果信息与内容（获取容易度）组织与文化v多大程度上促进或者妨碍知识分享和组织学习9对组织内部和外部工作场所进行审计v组织外部知识密集型角色知识密集型工作过程（多个）主要团体/工作场所的小组，一起工作、交流信息
5、和知识支持个人和团体工作活动的技术信息与内容（获取容易度）组织与文化了解竞争对手，了解自身存在的问题10审计范例：v技术审计：技术能促进知识分享吗？有这种工具吗？人们认为现有的工具有多大用处？效果显著吗？对关键职位和工作流程最有用的技术有哪些？团体和工作小组能正确地使用技术吗？使用新技术或提高目前技术水平的潜力有多大？现在的标准是什么？对将来有用吗？11审计范例：v信息与内容信息范围、分类方面，信息体系结构能否提供足够的支 持？员工能找到他们需要的信息和文件吗？收集到的信息和文件是否加以保存？保存之后，需要时是否能够快速查找出来？是否清楚哪些是重要的信息和文件？利用信息的主要障碍是什么？12审
6、计范例：v文化和知识环境（用1-5分数评估）你的组织乐意不断进行改革 领导支持知识管理 认为知识管理不只限于对营运绩效指标的管理 信息流动与组织的等级结构无关 允许出现错误 完全无归咎的组织文化 员工认识到他们的表现和客户反馈有关 员工离开公司或调离原来的工作部门之前，要接受离职面谈 员工可以和组织内其他部门自由分享信息，共同合作 人们觉得可以决定自己的工作方式 员工认为自己能为公司贡献力量 评价组织绩效时，不只看财务性指标 高校排名带来 的考核弊端 13二、构建组织发展前景v展望在知识环境下组织未来能有怎样的发展前景v应该有怎样的发展前景；v如何才能更好地创造知识、获取知识、分享知识v必须经
7、过深入讨论，才会形成一种设想，但是这个 设想应该足够简洁，使非专业人士也能理解。“给你一个五星级的家”14三、制定战略-“ “如何才能实现目标？如何才能实现目标？” ”管理总结方法概述战略内容总结有关发现：目的、审计结果、远景规划、高层领导总结有关发现：目的、审计结果、远景规划、高层领导 的分析结果、结论及建议的分析结果、结论及建议对采用的方法进行描述（如五阶段法）对采用的方法进行描述（如五阶段法）行动计划知识类型知识类型六分法；或以产品、工作流程和顾客知识进行分类等；或以产品、工作流程和顾客知识进行分类等商业问题商业问题驱动因素驱动因素分析组织面临的主要挑战和对具体商业领域产生的影响分析组织
8、面临的主要挑战和对具体商业领域产生的影响 。如提高生产效率、增加市场占有率、实施电子商务等。如提高生产效率、增加市场占有率、实施电子商务等领导、员工、文化、工作流程、内容信息、技术等领导、员工、文化、工作流程、内容信息、技术等15行动计划行动计划战略是对资源的有目的分配，必须涉及具体的战略是对资源的有目的分配，必须涉及具体的 行为计划，包括提议的行动和相应的优先级。行为计划，包括提议的行动和相应的优先级。行 动 计 划商业领域优先级控制权针对分析结果，确定具体的组织内部分组方式针对分析结果，确定具体的组织内部分组方式速赢项目（积累经验）速赢项目（积累经验） 先决条件（开展以后项目的基础）先决条
9、件（开展以后项目的基础） 试点项目（从中学习）试点项目（从中学习） 主要项目（计划中的重要内容，如推广阶段主要项目（计划中的重要内容，如推广阶段 ） 可选项目可选项目 时间方面的规定：里程碑时间方面的规定：里程碑/ /短期短期/ /中期中期/ /长期长期赋予的权力、岗位、人员赋予的权力、岗位、人员16需要注意需要注意vv要使制定的战略能被人们接受，就应该详尽要使制定的战略能被人们接受，就应该详尽 了解每个项目或计划可能创造的收益。了解每个项目或计划可能创造的收益。vv在大多数组织中，只有做到这样才能获得启在大多数组织中，只有做到这样才能获得启 动项目需要的足够资金支持。动项目需要的足够资金支持
10、。17业务案例（示意）技术变革沟通培训支持知识管理 项目起始点起始点增进 客户服务提高利润 和价值鼓励创新最终收益最终收益公司目标理想与现实 之间的鸿沟最终目标： 降低成本 改善收益 增加市场份额 增加股东价值18业绩评价考核工具业绩评价考核工具平衡记分卡平衡记分卡vv平衡计分卡是由哈佛大学平衡计分卡是由哈佛大学 罗伯特罗伯特. .卡普兰教授与复卡普兰教授与复 兴方案公司戴卫兴方案公司戴卫. .诺顿总诺顿总 裁于裁于19921992年开发出来。年开发出来。vv平衡记分卡：通过四个维平衡记分卡：通过四个维 度（财务、客户、内部业度（财务、客户、内部业 务流程、学习与成长）评务流程、学习与成长）评
11、 价和审核组织的业绩。价和审核组织的业绩。财务愿景与 战略客户内部 业务 流程员工学习 与成长单纯的财务指标忽略了当今环境中非常重要的非财务的 核心竞争力。借鉴平衡计分卡方法评估目标与收益。未来优势？擅长什么？如何看待公 司？运营状况？19关于平衡计分卡v财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；v而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客 户满意度、忠诚度、保留率、拓展率以及利润贡献度等；v要满足客户，必须加强企业自身建设，提高企业内部的运营效率；产品 &服务v而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。v这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业
12、在发展中所需要满足的 四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。v当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新， 新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一 般企业在发展中的几个关键因素。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略 基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。20用各个维度上的收益填补用各个维度上的收益填补“ “鸿沟鸿沟” ”技术变革沟通培训支持知识管理 项目起始点起始点增进 客户服务提高利润 和价值鼓励创新最终收益最终收益公司目标知识和 信息可得性员工 个人能力内部 业务流程客户与利益 相关者21知识管理项目收益类别和检测v一般收
13、益知识和信息的可得性个人能力内部业务流程客户与利益相关者公司目标v具体不同情况可能会有其它收益v收益要明确（CRIME方法）CRIME 创建(created)：例产品体系 减少(reduced)：例投诉数量 增加(increased)：例客户满意度 保持(maintained)：例市场份额 消除(eliminated)：例成本22具体收益类别（一具体收益类别（一）vv知识和信息的可得性知识和信息的可得性有经验的有经验的/ /专业的员工（理解如何获得内部专家意见）专业的员工（理解如何获得内部专家意见）技能和培训技能和培训正规的业务流程，组织结构和相关标准正规的业务流程，组织结构和相关标准(kno
14、w how)(know how)有关职位的参考资料有关职位的参考资料客户、供应商和市场三方面的动机客户、供应商和市场三方面的动机组织信息组织信息个人支持个人支持/ /工作组支持工作组支持社会资源、人力资源和个人信息社会资源、人力资源和个人信息23具体收益类别（二）具体收益类别（二）vv个人能力个人能力缩短员工称职所需时间缩短员工称职所需时间改进组织人员配置改进组织人员配置增加个人价值增加个人价值24具体收益类别（三）具体收益类别（三）vv内部业务流程内部业务流程最佳实务运作知识（交流总结、最佳实务运作知识（交流总结、 “ “行动后行动后” ”总结、意见箱等总结、意见箱等 ）知识资源的质量知识资
15、源的质量( (与当前工作密切相关、协调一致的信息与当前工作密切相关、协调一致的信息) )知识资源的管理（无用或过时知识的处理）知识资源的管理（无用或过时知识的处理）个人和工作组效能个人和工作组效能/ /效率（主动性、有效性）效率（主动性、有效性）创新能力（对常见问题提出不同的解决办法）创新能力（对常见问题提出不同的解决办法）变革能力（习惯变革和进步，并做好准备）变革能力（习惯变革和进步，并做好准备）理解客户（客户的驱动力、压力和动机，增加给客户带理解客户（客户的驱动力、压力和动机，增加给客户带 来的价值，这远远超过增加客户数量和市场知识创造的来的价值，这远远超过增加客户数量和市场知识创造的 收
16、益）收益）25具体收益类别（四）具体收益类别（四）vv客户和利益相关者客户和利益相关者改善客户服务是知识管理的核心目标改善客户服务是知识管理的核心目标vv为客户创造更多的价值为客户创造更多的价值提出正确的解决方案，满足客户需求，保证服务和联系的持提出正确的解决方案，满足客户需求，保证服务和联系的持 久性和合理性，缩短反应时间，逐渐增强个性化服务等。久性和合理性，缩短反应时间，逐渐增强个性化服务等。vv合适的价格策略合适的价格策略高效业务流程和运营，对客户需求更准确的把握，就可以更高效业务流程和运营，对客户需求更准确的把握，就可以更 加灵活、准确地制定价格策略。加灵活、准确地制定价格策略。26具体收益类别（五）具体收益类别（五）vv公司目标公司目标增加客户数量增加客户数量减低企业风险减低企业风险扩大利用智力资产扩大利用智力资产留下合适的员工留下合适的员工控制成本
