新形势下的项目成本管理_案例分析_万达集团_隆鑫地产

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1、新形势下的项目成本管理 -案例：万达集团、隆鑫地产前言赘述本次干部培训的目的和意义借鉴标杆企业先行者的经验，大家共同参与建立起 符合大汉实际情况的管理体系和制度，树立标准和 规范，为大汉集团的区域扩张发展提供支撑和保障 ，实现项目建设标准化，提高项目的建设效率。通过企业信息化的手段把管理体系和流程固化下来 ，实现体系的落地，保障企业战略的执行。房地产开发成本的构成1 1、土地成本（约占项目总成本的、土地成本（约占项目总成本的30-35%30-35%左右）左右）2 2、前期费用（约占项目总成本的、前期费用（约占项目总成本的2-3%2-3%左右）左右） 3 3、工程成本、工程成本 （约占项目总成本

2、的（约占项目总成本的50-55%50-55%左右）左右）4 4、营销成本、营销成本 （约占项目总成本的（约占项目总成本的5-8%5-8%左右）左右）5 5、管理成本（约占项目总成本的、管理成本（约占项目总成本的2%2%左右）左右）6 6、财务成本、财务成本 ( (？%）房地产开发成本的构成从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性小控性小前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身的情况、涉及复杂因素众多等而出现前

3、后测差异较的情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。成本管理的立足点确定与控制1 1，合理确定确定是控制的前提和基础， 根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确， 有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部-市场；内部-产品定 位。成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面 ;（如，资金、进度、协调） （例：定位桩基，

4、泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求）成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠 对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材 料市场；成本管理的立足点确定与控制1 2，有效控制动态监控，做到随时心中 有数控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中房地产开

5、发企业成本管理主要问题列举缺乏规范的成本管理制度和体系缺乏规范的成本管理制度和体系无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本设计变更、现场签证难以有效控制设计变更、现场签证难以有效控制超合同付款时有发生超合同付款时有发生难以实时了解大量工程合同的执行进度难以实时了解大量工程合同的执行进度难以精确制定资金计划难以精确制定资金计划缺乏对成本历史数据的积累和分析缺乏对成本历史数据的积累和分析难以实时追踪各类材料的价格变动及应用情况难以实时追踪各类材料的价格变动及应用情况缺乏对供应商的全面管理缺乏对供应商的全面管理标杆案例万达集团大连万达集团创立于1988年，已形

6、成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货 、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95 亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电 影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。20032003年建立起万达集团地产业务管理制度年建立起万达集团地产业务管理制度2004-20052004-2005年年 为了让制度落地，使管理更科学更有效，开始信息化建设选型为了让制度落地，使管理更科学更有效，开始信息化建设选型20062006年年- - 开始建设基于开始建设基于NCNC平台一体化的房地产项目管理、办公自动化系平台一体化的房地产项目管理、办公自动化

7、系统统OAOA、外部门户网站系统、人力资源管理、集中财务系统、财务报告系、外部门户网站系统、人力资源管理、集中财务系统、财务报告系统、全面预算管理、院线管理系统、客户关系管理统、全面预算管理、院线管理系统、客户关系管理CRMCRM、决策支持系统、决策支持系统、视频监控系统、视频监控系统 万达集团管理制度截图“现代企业最终要靠制度管人，而不是靠人管人。企业做大做小不一样，企 业做大了为避免大的风险，就有必要建立健全规章制度，我认为为了制度 ，必要时甚至需要牺牲速度。”摘自董事长王健林2001年总结及2002年计划 万达集团在成本管理各阶段的重点管理内容立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标策

8、划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段产品目标与成本目标的制定 -方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 -初步：材料设备的合理选型 - 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合 作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料 的把关竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估维护运营阶段保修金、维护费用的管理成本管理各阶段的重点管理内容万达集团在成本管理中明确责任成本要点：成本管理不光是成本部门的事情，所有与产 品制造相关的部

9、门，都有成本管理的责任，都要具 有成本意识。 控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”万达成本管理的基础方法l目标确定的依据经验数据库、市场调研、 产品把握。l目标管理的过程PDCA 循环l实现目标动态监控的手段信息化万达成本管理的基础方法成本管理信息化核心业务流程图案例分享隆鑫地产信息化建设1、企业背景2、信息化实施规划3、应用价值1、企业背景2、信息化实施规划3、应用价值案例分享隆鑫地产信息化建设重庆隆鑫地产正向着全国的区域性房地产公司发展，项目开发业态多样化、异地项目管控困难、构建的企业管理体系落不到实处、业务数据手工操作太多、各公司各部门之间在业务上沟通成本高是其明显的特点。隆鑫

10、地产 项目背景1、重庆隆鑫地产是以房地产为主业，涉及物业管理、酒店管理、建筑施工等多个产业的企业集团。 2、隆鑫地产年开发竣工能力已突破100万平方米，具备了丰富的多项目并联开发经验，拥有国家一级房地产开发企业资质和国家一级物业管理企业资质，在重庆开发企业50强中名列第4，并多次被国务院发展研究中心等权威机构联合评选为中国房产百强企业、中国物业服务满意度调查10佳企业。 。3、隆鑫地产目前正积极扩张，走区域性公司的道路，同时正筹备上市。管理难点企业背景重庆隆鑫地产集团有限公司简介企业背景重庆隆鑫地产集团有限公司组织架构1、企业背景2、信息化实施规划3、应用价值案例分享隆鑫地产信息化建设信息化实

11、施规划-隆鑫地产信息化建设阶段有目标有规划有工具有机制有组织时间进度时间进度基础设施平台系统第一阶段第二阶段应用系统组织建设09年 1-5月组织建设组织建设系统应用深度系统应用深度硬件网络建设硬件网络建设 安全防护系统建设安全防护系统建设运行维护、调整改进运行维护、调整改进基础技术平台的搭建与系统配置基础技术平台的搭建与系统配置项目管理系统建设项目管理系统建设财务业务一体化财务业务一体化营销系统营销系统 资金管理资金管理 全面预算全面预算BIBI进度计划管理系统进度计划管理系统面向集团和各类角色的面向集团和各类角色的 流程梳理和制度完善流程梳理和制度完善 考核指标体系完善考核指标体系完善第三阶

12、段招标系统建设招标系统建设09年 5-7月09年7-10月09年 11-10 年3月10年5 月至.成本管理组织架构 信息化实施规划-成本管理体系搭建1 1、明确成本管理组织系统：组织架构、管理职能、岗位设、明确成本管理组织系统：组织架构、管理职能、岗位设 置、权限划分等。置、权限划分等。2 2、成本管理业务规范：业务管理制度、管理规定、实施细则、成本管理业务规范：业务管理制度、管理规定、实施细则3 3、成本管理运营业务流程及审批流程、成本管理运营业务流程及审批流程4 4、成本管理信息化：目标成本管理的实施；责任成本管理、成本管理信息化：目标成本管理的实施；责任成本管理 的实施；动态成本控制；

13、成本的考核和事后评估体系的实施；动态成本控制；成本的考核和事后评估体系信息化实施规划-成本管理系统整体架构图主要内容1、企业背景2、信息化实施规划3、应用价值系统应用情况 通过双方项目组的共同努力，隆鑫地产项目过程管理系统于2009年5月13日正式上线,招标管理系统于2009年7月13日正式上线,进度计划管理系统于2009年10月16日正式上线，财务管理系统于2009年12月17日正式上线。财务业务一体化系统于2010年3月16日正式上线。营销系统于2010年3月16日正式上线。 08年12月28日双方签订合同 09年2月19日隆鑫地产一期项目正式启动 09年5月13日成本管理系统上线 09年

14、7月13日招投标系统上线 09年9月26日系统转正式运行项目回顾（一）09年11月19日隆鑫地产二期项目正式启动 09年12月20日财务管理系统上线 10年3月25日财务业务一体化上线项目回顾（二）10年07月15日隆鑫地产三期项目正式启动 10年09月26日营销管理系统上线 10年11月6日成都九熙项目开盘成功运用营销 系统进行实时认购和收款项目回顾（三）回顾:关键用户操作培训照片集团管控集中规范基础管理 隆鑫地产NC-房地产ERP通过统一材料名称和编 码、统一供方管理、统一合同管理、优化和统一部 分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，规 范基础管理，在系统全面应用的基础上有效的促进 了

15、企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一 步提高产生积极而深远的影响。统一的材料编码管理集团管控 统一的供方分类管理 集团管控统一的供方管理集团管控 隆鑫地产的合同供方名单 集团管控战略战略管理体系管理体系管理信息系统管理信息系统业务执行业务执行/ /业务单位业务单位统一规则统一规则/ /流程流程/ /规范规范 （预算体系、财务科目规则（预算体系、财务科目规则 项项 目计划、成本科目规则、目计划、成本科目规则、CRMCRM 体系、人力资源架构）体系、人力资源架构）集团 （定规则/监控）项目快速建立项目快速建立/ /复制复制/ /操作操作 （基于集团统一规则下运营）（基于集团统一规则下运营）区

16、域/项目公司 （执行/操作）集团架构下的多层级协作与管控集团管控给隆鑫带来的价值招标管理的应用情况招标计划管理应用情况 招标管理规范的招标文件审批 招标管理招标入围单位情况 招标管理各项招标的招标小组成员组成招标管理 抓住业务和成本龙头招投标业务的计划管理；杜绝先斩后奏； 按计划跟踪完整集团和项目公司的招投标全过程； 规范集团招投标流程规范集团业务流程和审批流程、透视全集团的招标项目进程 招标计划-招标过程-生成项目管理的合格供方名录-监督供方合同执 行过程、财务信用状况 按集团-项目公司-项目部各级业务和职责确定复杂权限体系 招投标知识库管理供方业务信息库、黑名单管理、招投标文档、存货价格信息库招投标管理给隆鑫带来的价值项目过程管理的应用情况通过高层报表可以看到目前所有上线的项目情况 通过高层报表可