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1、绩效指标分解步骤和案例分析 全有文档培训日程安排u第一部分：平衡计分卡实施步骤u第二部分：员工绩效计划实施步骤和案例分析n员工绩效计划实施步骤n案例分析2总揽u根据惠悦公司提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步 骤，本部分将具体的操作环节详细列明，各省公司可以按照惠悦提供的 方法，参照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施1.成立绩效 管理小组2.制订平衡 计分卡实施 计划3.收集相关 信息4.形成关键 绩效指标体 系5.收集各相 关部门的意 见6.确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门7.培训和沟 通完成各部门的关键绩效指标体系31.成立绩效管理小组u建议各省、市公司由
2、人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务 部门以及信息技术部门（具体部门名称依据各省的具体情况而定）组成 绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：n明确公司战略及经营计划n落实公司战略目标在部门间的分解n落实公司管理体系的规范和确立n牵头组织并汇总整理关键绩效指标n确定公司组织结构及部门职责、岗位职责n促进组织内上下级就设定指标的充分沟通n分析指标的信息系统来源和可实现性n建立并维护关键绩效指标生成的信息系统n提供历史财务绩效指标n进行财务指标的选择和分解n分解战略目标，确定关键绩效驱动因素n提供历史绩效指标人力资源部战略部门计划发展部门财务部门信息技术部门42.制订平衡计
3、分卡实施计划u为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计 划，保证实施的顺利进行步骤时间安排准备收集信息形成初稿征求意见形成定稿.参与人.u作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行示例53.收集相关信息u访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解 各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标u考虑到各省目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各省自己根据实际情况进行选择：n现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表n高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望n部门
4、访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程u不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：n明确公司整体战略n全面了解公司的主要业务流程运作n汇总目前已经采用的关键绩效指标n全面了解各部门的职责和考核重点n探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部 门对该部门的考核期望64.形成关键绩效指标体系u根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.明确公司战 略和发展目标2.找出实现目 标的关键成功 因素3.确定关键成功 因素与主要流程 之间的联系4.确定各主要 流程的关
5、键控 制要点5.形成初步的 绩效指标体系6. 对绩效指 标进行测试和 修正 7. 确定关键 绩效指标体系8.改进相关管 理流程，重新 审定公司战略74.1 明确公司战略和发展目标u平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略 和发展目标u对于中国移动香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该 围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定中国移动（香港）公司宗旨和经营理念宗旨： 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响经营理念： 以客户需求为基本 以高质量服务为目标 以为股东创造价值为核心
6、1.2.34.56. 8. 7. 84.1 明确公司战略和发展目标u以中国移动上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服 务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业 为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优 势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海移动公司网页）员工满意工程服务保障工程窗口创优工程品牌提升工程数据完善工程1860畅通工程大客户贴心工程网络精品工程技术创新工程帐务透明工程上海移动2002年“十大工程”上海移动上级公司满意客户满意员工满意上海移动“关键利益相关方”1.2.34.56. 8. 7. 94.2
7、 找出实现目标的关键成功因素u在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找 出实现目标的关键成功因素，以下以上海移动为例。对于客户而言：关键利益相关方关键成功因素主要需求客户网络质量保证 接通率高 话音质量好 覆盖率高 网络稳定 产品多样 个性化产品 高科技含量 使用方便 价格优惠 灵活的资费安排 合理的收费 服务到位 售前（态度/专业知识） 售后（反应速度/解决效果 ） 卓越品牌 知晓度 社会形象保障网络质量 规划 建设 维护 优化 加快新产品开发 设计 开发 定价 推广 提高服务意识和水平 销售 计费 客服 技术支持 加大企业形象宣传和品 牌建设 企业形象建立 产品市
8、场宣传第一页1.2.34.56. 8. 7. 可能涉及的指标类型客户类 内部营运类104.2 找出实现目标的关键成功因素u对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键成功因素上级公司主要需求员工健康的经济效益 收入 利润 健康的组织发展 盈利能力 客户满意精神需求： 职业发展 公平的管理体系 学习的机会 被认同和关怀 物质需求： 薪酬 福利加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系第二页1.2.34.56. 8. 7. 可能涉及的指标类型财务类 客户类 学习发展类内部营运类
9、 学习发展类114.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系u对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次：u将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。主要流程A主要流程B主要流程C子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B21.2.34.56. 8. 7. 124.3 确定
10、关键成功因素与主要流程之间的联系u以中国移动上海公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增 值活动，包括业务流程和管理支持流程如下：管理支持流程预算管理和财务核算人员招聘、培训、薪酬和激励综合行政事务管理业务流程信息系统建立和维护采购、仓储、运输管理 公共关系管理 工程建设新产品设计开发市场营销网络规划客户服务运行维护网络优化销售管理计费管理企业文化的建立和宣传战略规划和调整审计和纪检1.2.34.56. 8. 7. 134.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系u进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的 联系，以下为上海移动部分主要流程的示例：新产品设计
11、市场营销采购管理财务类客户类内部营运类学习发展类招聘管理预算管理行政管理1.2.34.56. 8. 7. 144.4 确定各主要业务流程的关键控制要点u宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。u因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间成本风险结果1.2.34.56. 8. 7. 154.4 确定
12、各主要业务流程的关键控制要点u以上海移动为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下：新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理行政管理1.2.34.56. 8. 7. 164.5 形成初步的绩效指标体系u根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标：1.2.34.56. 8. 7. 新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发 按时完成率新业务开发平 均成本年度新业务 开发总数违规采购的 次数促销活动按时 完成率营销费用预算 达成率新业务用户 认知度采购成本预算 达成率办公用品采 购周期采购质量问 题发生次数
13、年度大学生招 聘按时完成率招聘费用预算 达成率用人单位对招聘人员 符合要求的满意度预算编制按 时完成率公司整体预 算达成率行政管理重点任务物资保 证按时完成率食堂管理费用 预算达成率员工对后勤管理 的满意度未按预算流程 控制的次数171.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 ？数据能
14、否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？4.6 对绩效指标进行测试和修正u对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原 则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8.该指标是否与整体绩效
15、指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？1.2.34.56. 8. 7. 184.6 对绩效指标进行测试和修正新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发 按时完成率新业务开发 平均成本年度新业务 开发总数违规采购的次 数促销活动按 时完成率营销费用预 算达成率市场营销报 告的质量采购成本预算 达成率平均发票错 误数采购质量问 题发生次数年度大学生招 聘按时完成率招聘费用预算 达成率用人单位对招聘 人员符合要求的 满意度预算编制按时 完成率公司整体预算达 成率行政管理重点任务物资保 证按时完成率食堂管理费用预 算达成率员工对
16、后勤管理 的满意度未按照预算流程 进行控制的次数1.2.34.56. 8. 7. 无法低成本 获得！不可衡量！u例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：194.7 确定关键绩效指标体系1.2.34.56. 8. 7. u经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平 衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类内部营运类学习发展类客户类外内过 程结 果成本风险结果时间结果结果时间结果204.7 确定关键绩效指标体系1.2.34.56. 8. 7. KPI5主要流程4KPI11KPI6主要流程5KPI12部门A部门B财务类客户类内部 营运类学习 发展类KPI1KPI2KPI4KPI3KPI9KPI10主要
