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1、第三章 战略选择 二、发展战略的主要途径 （一）发展战略可选择的途径 （二）并购战略 （三）内部发展战略 （四）企业战略联盟（一）发展战略可选择的途径 1.外部发展（狭义内涵：并购）外部发展是指企业通过取得外部经营 资源谋求发展的战略。2.内部发展（狭义内涵：新建）内部发展指企业利用自身内部资源谋 求发展的战略。3.战略联盟战略联盟是指两个或两个以上经营实 体之间为了达到某种战略目的而建立的一 种合作关系。（二）并购战略（掌握） 1.并购的类型2.并购的动机3.并购失败的原因 按并购双方 所处的产业 分类横向并购 指并购方与被并购方处于同一产业 纵向并购 指在经营对象上有密切联系，但处于 不同
2、产销阶段的企业之间的并购。 前向并购、后向并购多元化并购 指处于不同产业、在经营上也无密切 联系的企业之间的并购 按被并购方 的态度分类 友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确 定并购条件，在双方意见基本一致的 情况下实现产权转让的一类并购敌意并购恶意并购，通常是指当友好协商遭到 拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿 采取强制手段，强行收购对方企业的 一类并购 1985年Atlantic Kichfield公司为了避免敌意并 购袭击，一次性举债40亿美元用于回购股 票，将公司负债比率从12%提高到34%。 1986年固特异轮胎和橡胶公司为抵御Jmaes Goldsmith的敌意并购，出售了三个经
3、营很 好的子公司，用这笔钱回购2000万股公司 股票。 固特异轮胎和橡胶公司，在反收购中获胜 ，除了成功的财务手段之外，还得力干充 分调动了员工的积极性，员工们愿意将工 资全部拿来购买固特异的股票。甚至固特 异的产销商门也向收购方宣告：你们可以 买下一个大公司，但你们绝对买不了中们 的心!因此目标公司可以在社会舆论上大作 文章，增强员工和外界对本公司的信心， 从而团结起来一起对抗敌意并购。按并购方的身 份分类 产业资本并购一般由非金融企业进行 。 目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银 行金融机构进行收购。 目的是获得投资利润按收购资金来 源分类 杠杆收购 收购方在实施企业收购 时
4、，如果其主体资金来 源是对外负债，即是在 银行贷款或金融市场借 贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源 是自有资金2.并购的动机 （1）避开进入壁垒，迅速进入，争取 市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。 1+12 用系统理论剖析协同效果 第一，并购后的两个企业的“作用力”的 时空排列得到有序化和优化，从而使企业 获得“聚焦效应”。（统一调配）第二，并购后的企业内部不同“作用力” 发生转移、扩散、互补，从而，改变了公 司的整体功能状况。 （优势互补与共享）第三，并购后两个企业内的“作用力”发 生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力 的性质和力量。（互相促进、再创新） （3）克服企业
5、负外部性，减少竞争，增强 对市场的控制力。个体理性导致集体非理性3.并购失败的原因 （1）决策不当的并购（2）并购后不能很好地进行企业整合（3）支付过高的并购费用（4）跨国并购面临政治风险（1）决策不当的并购。 波特的“吸引力测试”：理想的收购应 该发生在一个不太具有吸引力但能够变得 更具吸引力的行业中。“进入成本”测试。为收购企业而支 付的溢价是一个很重要的考虑因素。“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法 创造的好处。 以中信集团下属的中信泰富收购澳洲铁矿公司为 例，2006年3月，中信泰富斥资4.2亿美元收购两 家澳大利亚铁矿石公司，适逢国内钢铁需求强劲 ，铁矿石价格处于上升期
6、。但后期由于项目开采 难度加大，原计划2009年上半年的投产期一拖再 拖，直至2012年11月才投产，但彼时中国钢铁需 求已大幅下滑，铁矿石价格也由高点下跌了36% 。 当年，中信泰富与澳方谈判陷入进退两难的被动 局面时，武钢、鞍钢、宝钢、中钢等央企也看中 了这家澳大利亚公司。在他们竞相抬价后，澳方 顺势进一步抬高资产价格，最终，中信泰富的成 交价格比初始价格高出1/3。 （2）并购后不能很好地进行企业整合。 上汽集团：并购双龙 上汽集团：并购双龙，整合不利 2004年10 月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了 韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽 的本意是借此迅速提升技术，利用双龙
7、的 品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了 两个问题：首先，对并购的收益估计过高 ，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在 技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上 汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对 方的工会文化认识不足，乃至于在收购后 两个企业的文化难以融合，合作与企业经 营拓展无法真正展开。 点评：上汽与双龙并购案的失败，充分暴 露出了中国企业在实施海外并购过程中的 典型性问题：准备功课不足，盲目上阵， 导致对潜在的管理、文化等方面存在的问 题识别不清，收购之后又不能及时解决出 现的问题。（3）支付过高的并购费用价 值评估 市盈率法。目标企业每股收益市盈率标准（提供了评估目标企业最大价值的指引
8、）目标企业的股票现价：（股东愿意接受的 最低价之一）净资产价值：（股东愿意接受的另一个最 低价）轻资产企业不适用股票生息率：每年红利所得占买入价的百 分数（提供了股票投资价值的指引）现金流折现法投资回报率【例题5多选题】 甲企业是一家钢铁企业，为了保证铁矿石 的供应，打算收购澳洲的一家矿山。在收 购之前甲企业要对并购对象的价值进行评 估，可采用的方法有（ ） 。A.投资回收期B.净资产价值（包括品牌）C.股票生息率D.投资回报率 正确答案BCD 答案解析对并购对象的价值进行评估 ，可采用以下几种方法：市盈率法。 目标企业的股票现价。净资产价值（包 括品牌）。股票生息率。现金流折现 法。 投资回
9、报率法。（4）跨国并购面临政治风险。 防范东道国的政治风险，具体措施可以考 虑以下几点：加强对东道国的政治风险的评估， 完善动态监测和预警系统。采取灵活的国际投资策略，构筑风 险控制的坚实基础。实行企业当地化策略，减少与东道 国之间的矛盾和摩擦。【例题6单选题】 甲公司是国内一家大型家电企业，主打电视机产品。经过多年 努力，在消费者心目中建立了良好的品牌形象。甲公司计划并 购法国一家电视机企业，该公司是全球拥有彩电专利最多的企 业，在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，却由于经营不善 而陷入破产清算的局面。完成并购后，甲公司经过两年的努力 实现扭亏，实现净利润4.33亿元。若扣除6.85亿元政府
10、补贴等 非经常性损益，净利润亏损2.52亿元。此时，公司接到法国某 一商业法庭判决，要求甲公司向该法国企业法定清盘人赔偿 2310万欧元（约2.11亿元）。根据以上案例可以判断，甲公司 在并购过程中如果因为此次判决导致并购失败，可能的原因是 （ ）。A.决策不当的并购B.并购后不能很好地进行企业整合C.支付过高的并购费用D.跨国并购面临政治风险 正确答案A 答案解析并购失败的原因有：（1）决 策不当的并购。（2）并购后不能很好地进 行企业整合。（3）支付过高的并购费用。 （4）跨国并购面临政治风险。甲公司事先 没有预测到法国公司可能的诉讼，属于决 策不当的并购。 中企海外并购 成功案例 联想：
11、并购IBM PC业务 吉利汽车：并购沃尔沃 （三）内部发展战略（ Endogenous Growth ） 内部发展，也称内生增长，是指企业在不 收购其他企业的情况下利用自身的规模、 利润、活动等内部资源来实现扩张。动因（9条） （1）开发新产品的过程使企业能最深 刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化 ，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避 免停滞不前； （5）可能需要的代价较低，因为获得 资产时无需为商誉支付额外的金额； （6）收购中通常会产生隐藏的或无法 预测的损失，而内生增长不太可能产生这 种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现
12、真正 技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企 业资源获得财务支持，并且成本可以按时 间分摊；（9）风险较低。在收购中，购买者可 能还需承担以前业主所做的决策而产生的 后果。缺点 （1）与购买市场中现有的企业相比， 它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业 的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验 曲线效应；（4）当市场发展得非常快时，内部发 展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高 的壁垒。内部发展战略的应用条件 （1）产业处于不均衡状况，结构性障 碍还没有完全建立起来。（2）产业内现有企业的行为性障碍容 易被制约。（3）
13、企业有能力克服结构性壁垒与行 为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于 企业进入后的收益。 克服进入障碍的能力： 企业现有业务的资产、技能、分销渠道 同新的经营领域有较强的相关性。 企业进入新领域后，有独特的能力影响 其行业结构，使之为自己服务。 企业进入该经营领域后，有利于发展企 业现有的经营内容。（四）企业战略联盟（strategic alliance） 1.企业战略联盟的基本特征2.企业战略联盟形成的动因3.企业战略联盟的主要类型 4. 战略联盟的管控1.企业战略联盟的基本特征 （1）从经济组织形式来看，战略联盟是介 于企业与市场之间的一种“中间组织”。 （2）从企业关系来看，组建战略联盟的
14、企业 各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相 互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一 种平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性合作关系的长期性整体利益的互补性组织形式的开放性 （3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略 性（长远性）的合作行为。 2.企业战略联盟形成的动因 （1）促进技术创新 分担投入（2）避免经营风险 信息沟通（3）避免或减少竞争 竞合，避免 过度竞争（4）实现资源互补（5）开拓新的市场 产品增加，市 场扩张（6）降低协调成本 不用整合（相 对于并购）3.企业战略联盟的主要类型（1）合资企业 体现战略意图，强调股权对等 （2）相互持股投资 少
15、量持股 ，双向 （3）功能性协议 技术交流协议 合作研究开发协议 生产营销协议 产业协调协议 股权式联盟与契约式联盟的主要区别股权式战略联盟 契约式战略联盟 要求组成具有法人地位的经 济实体，对资源配置、出资 比例、管理结构和利益分配 均有严格规定无须组成经济实体，也 无须常设机构，结构比 较松散，协议本身在某 种意义上只是无限制性 的“意向备忘录”依各方出资多少有主次之分 ，且对各方的资金、技术水 平、市场规模、人员配备等 有明确的规定，股权大小决 定着发言权的大小 。各方一般都处于平等和 相互依赖的地位，并在 经营中保持相对独立性 。利益分配上，股权式战略联盟 要求按出资比例分配利益 各方可根据各自的情况，在各 自承担的工作环节上从事经营 活动，获取各自的收益 初始投入较大,转置成本较高， 投资难度大，灵活性差，政府 的政策限制也很严格 不存在这类问题 有利于扩大企业的资金实力， 并通过部分“拥有”对方的形式 ，增强双方的信任感和责任感 ，因而更利于长久合作 不足之处是灵活性差 具有较好的灵活性 但也有一些先天不足，如企业 对联盟的控制能力差、松散的 组织缺乏稳定性和长远利益、 联盟内成员之间的
