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1、供应商管理案例长城计算机公司供应商管理n长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格 更低：n 该怎么办? 选A选是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?n针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行A B双轨制，供应由A、B两 家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些；A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。n案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提 供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月 前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该 器件的库存进行了生产，
2、并开始陆续交货。客户 现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前 所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用 完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后 给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间 ，可是新订单却要求下周就要交货。 n这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与 供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之 间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未 能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司 的重大损失。 n电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理 提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管 理的职位，专门从事对供应市场环境调查
3、和行业情报收集 ，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息，为 采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对 市场环境的变化快速做出响应与正确决策。 n案例二：某家大型电子企业集团制定了年 度供应商实地考察计划，要求每季度对所 有的100多家供应商进行实地考察，这意味 着每年度采购部门要拜访400多次供应商。 采购人员花费了大量时间，感觉力不从心 。 n 这家公司建立供应商实地考察计划的初 衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能 应用分类管理策略对供应商进行ABC分类 管理，采购部门就可以针对供应商的类别 制定“供应商考察计划” ，这样可以做到有 的放矢，区别对待。而采购部门考察供应
4、商的工作量也大为减少，由每年400次减少 到200多次。 n案例三：某家电子企业开始拓展全球市场 ，全球的采购比重逐年增加，因此成立了 集中采购组织。但是，它很快发现集中采 购组织和分散在各地区工厂的分散采购常 常存在责任不清的问题。而且，在过去三 年供应商合格清单中，供应商数量每年都 在不断增加。 n 供应商数量不断增加意味着该公司的采购系 统没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商 群体存在很大的依赖性。电子制造商需要建立科 学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的 竞争优势。供应商数量逐年增加，势必造成采购 谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且， 如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关
5、系，制造 商必须对供应基础进行不断更新和优化。n 美国供应管理协会(ISM)对于全球跨国公司采 购部门的调研结果显示，在降低采购成本的举措 中，采购经理普遍认为降低供应商数量是所有举 措中贡献最大的。企业全球化竞争战略，需要全 球化的采购策略。但是，全球化采购策略使供应 商的管理变得更加复杂，特别是全球采购组织与 各分部采购对于供应商管理的职责分配，这涉及 对于物料的分散和集中管理的策略。n 最佳的做法是，电子厂商首先建立起AVL(许可供应商 )数据库，然后将各分部的采购需求上报到集中采购组织 。接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实现标 准化，将普通物料的需求汇集到集中采购组织，以便实
6、现 批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到各个工厂，以便 获得快速反馈。n 此外，还需要制定采购协议和供应商关系策略：对于 普通材料的采购需求由集中采购组织负责选择供应商，并 谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则由各工厂的采 购团队自己负责，选择合适的供应商并谈判签订协议。普 通材料的供货由各工厂的采购团队决定，他们根据采购合 同负责管理供应商订单的履行。最后，电子制造商应根据 供应商的业务状况和环境变化及时更新AVL数据库。n案例4。上班一个多月,发现一些小问题,就是 我们厂与供应商之间并不是很协调.现在外包 已经很普遍了,无论哪个大企业都有一些外包 供应商,如何管理供应商或者说培养供应商成
7、 为了供应链管理的重要环节,如何将供应商作 成自己的生产车间,让供应商成为自己的一部 分,是制造企业所期望实现的.n 我们把零部件让供应商来做是为了降低成本, 提高运营效率,使工厂更加灵活与敏捷,但是如果供 应商同我们目标不一致或者说我们在利益的分配 上出现了分歧,那么供应商可能就不会成为我们一 个坚实的支撑腿,最多是个发育不正常的腿-一个 跛脚而已,这样的供应商只能让我们的发展受到影 响.而且现在对于价值供应链来说,如果链条上一环 出现问题,那么将直接影响供应链上的价值增长.n 如今我们的供应商为什么会威胁说要退出,为 什么不能因为我们对一个材料的需求而单独发车 出货.问题出现在什么地方,是
8、台达的核心地位没有 确立?还是台达与供应商没有充分的沟通,将战略 合作的思想融入到实际的生产过程中.一般来说我 们外包东西都是把材料叫给做的最有性价比的供 应商做,而且有稳定的供应商,但是我们到底是怎么 了,天天除了同供应商吵就不做其他的事情?争吵 是解决不了问题的，但是供应商与我们的节奏总 是不合拍,我们也有进行ERP,也有充分的信息沟通 ,但是结果却让人想不明白到底问题出在哪里?n 其实选择外包业务大承接单位就像女朋友一样，恋爱 的过程和选择合作的过程有很多相似之处：1.恋爱中，你首先得先了解知道自己的优点、缺 点，明白自己喜欢是哪类女生；选择他之前，你也得先了 解自己企业的实际情况，企业
9、发展战略，优劣势，明白自 己所真正需要的服务。2.恋爱中，注重feel，彼此有了好感，发展才能 很快深入。选择他，也需要培养第一印象，让他也对你的 企业有好感。3.生活中，你有好感和对你有好感的人往往不只 一个，但你想发展恋爱关系的，你应该是有过滤的，范围 必然减少，这也有助于你集中感情、精力和财力出击。选 择他也一样，经过前面的广泛接触后，你的企业一般也会 选出两至三家公司，签订临时合作意向书，进行试运作。4.恋爱中，两个人随着深入接触，彼此都有了更深的了解，是否 继续发展下去，在这个阶段的相处就非常重要了。你的企业和3PL通 过试运行，双方对彼此的实力、能力也都有了可靠的认知。出现一些 问
10、题状况并不奇怪，关键是看对方能否及时调整解决，这是也考验双 方企业合作基础和合作模式合适与否的阶段。5.恋爱中，经过了前面的阶段，确定了关系，那深入发展就 水到渠成了。和恋爱的“专一”不同，与3PL合作，在经过试运行、磨 合期之后进入合同的正式签订阶段，最好可以同时选择两家公司，以 形成对方的竞争机制，这样既有利于提高对方的服务质量，又可以避 免形成企业对单独一家的依赖性。6.从恋爱走到谈婚论嫁，再到婚礼的殿堂，有一个过程，在 这个过程中你依然可以选择分手和相爱；与3PL合作也一样，即使签 了合同，也可以根据发展和需求，选择终结合作或者深入发展，共同 成长互惠互利。企业也同样的道理，不是所有的
11、企业都去谈合作，不是什么 的要求都应承下来，也是有的放矢！n案例5。我是负责国外采购的，遇到这样一个供应 商：我们询价，她迟迟不回复；下订单了，迟迟 不发P/I，只有每天打电话给她催促，国际长途电 话费都去了一大部分，他们一系列的迟缓行为延 误了我们的货期。而因为此供应商是我们客户指 定，所以想开发新的供应商对目前情况还不可能 。我们买他们的货比较频繁虽然一次购买量不多 。n 大家有什么好的意见给我，可以确保我们的货能 准时交给客人。 P/InP/I, PROFORMA INVOICE, 就是形式发票, 相当于合同,不但要列明 交易的信息，例如货物明细、单价、总金额等；还要加上你公司的银 行帐
12、号，以便对方把货款汇给你。n 形式发票是一种非正式发票，是卖方对潜在的买方报价的一种形 式。买方常常需要形式发票，以作为申请进口和批准外汇之用。弄清 楚形式发票的含义、内容、与作用，是很重要的。n “Proforma”是拉丁文，它的意思是“纯为形式的”，所以单从字 面来理解，Proforma Invoice 是指纯为形式的, 无实际意义的发票。 这种发票本来是卖方在推销货物时，为了供买方估计进口成本，假定 交易已经成立所签发的一种发票。实际上，并没有发出货物的事实， 正因为如此，在日本这种发票也被称之为“试算发票”。n1.客户一般也就是建议,如果它指定,就让它做来料 加工.采购出问题,它自己负
13、责.n2.对把这些问题及时反馈给你的客户保留相关证 明他们导致延误的文件。如果客户抱怨或索赔， 就把这些转嫁给海外的供应商。事实上，由你的 客户和他沟通会好一些，因为是这种情况的，他 们往往是利益共同体关系。n0.可以讲我们公司有贸易成份,客户需要产品,我们 负责采购,采购的是成品,所以不存在来料加工. 如 果让客户直接和供应商沟通,那不是把我们的生意 让给我们的客户?n3. 可以做一个安全库存. 小的单子催的作用不大, 还是给供应商下个大单子比较好.n4 供应商对订单反馈不积极是做零星采购的采购 员经常遇到的问题。做贸易的公司不可能做到什 么产品都能代理，连世界最知名的FANELL 等都 不
14、可能向客户如此承诺。n 先要分析好你的客户这一单子为什么要给你做 而不直接向制造商采购。然后确定自己是否有能 力建立采购渠道，成本和利润如何。如果因为管 理层决定要做该买卖，采购员只要做到比竞争对 手好就可以。在同等条件下，你做得比同事好； 你们公司与该令人头痛的供应商联系效果比其他 贸易公司好,如果你有种做事的决心和信心，就可 以了。n5.我觉得上面这位老兄的回复比较客观也符合职 场的做事基本原则。除了供应商方面的SALES个人业务能力， 更多的很可能是他们实际的处理订单反应时间长 于他们的承诺。如果这是客观事实就可以找他们 专门谈谈关于反馈订单货期的时间问题。看看对 方的关切点在哪里。需要
15、准备一些数据资料，比 如过往半年来对方接单到发货的时间，方差等等 。有了数据就可以要求你的上司提供帮助了。这 叫借力. 谈判是需要POWER的.n注：0代表提问者，其他数字代表回答者。马晓峰先生 访谈实录 n一、被访者背景简介n 马晓峰先生现任世界著名500强企业中国区供 应链总监，全面负责各工厂的供应链系统的改善 和优化。之前曾任日本三菱本部采购及 HONEYWELL北美部工厂物流主管。他获得复旦 大学管理学博士学位和德国汉堡大学工学博士学 位。同时他是美国华盛顿大学访问学者也是美国 物流管理协会会员和美国工程采购协会会员。n记者：作为采购总监，您觉得最重要的事情是什 么？n马晓峰：我一般主
16、要抓四件事情：对供应商进行 分类管理、召开供应商管理大会、选择合适供应 商、信息数据收集。供应商关系管理是我工作的 重心，我每年有80%的时间精力花在供应商关系 管理上，每年开两次供应商大会。我很鄙视两种 事情，一是上来就要求降低成本，二是采购谈判 。如果一个采购领导把降低采购成本和采购谈判 放在战略位置的话，那么我认为他的管理是有问 题的 n记者：您对您的供应商都一视同仁吗？您是怎么管理他们的？n 马晓峰：我通常把供应商分为四类，不同类的供应商管理时采取的 策略不同。n A类供应商很强势，包括垄断市场供应商、客户指定供应商、老板 指定供应商。这类供应商让我们很头疼。n B类供应商有很多竞争对手，因为我们有很多备用供应商资源，他 们随时有可能被换掉。n C类供应商除了有很多竞争对手，他们自身也存在经营管理、技术 等方面的很多问题，比如人员流失严重、团队跳槽率高，主要靠回扣 来留住他的团队。我们会对这类供应商采取控制手段。一是垫资，对 不起，要钱没有，要命也
