《绩效管理体系设计报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理体系设计报告（72页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、*年绩效管理项目设计报告2公司年度经营计划制定无明确的流程和规范，基本方式由公司决策层根据 市场情况分析制订下年度业绩目标，而非完善的经营计划，除销售部门外 很多职能部门都无法进行经营目标分解，更无从体现绩效指标在公司里由 战略为导向层层分解的结构体系。公司经营计划只有业 绩目标，无法进行分 解公司无固定的战略管理组织，也无明确战略组织分工和规范的管理流程， 除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外，很多人并不知情，工作 方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅，更无从 进行战略的分解。公司战略只有少数人 知道且没有规范流程 化公司目前只有针对个人的考核，公司层面完全依据财务
2、和销售报表，无公 司和团队绩效考核。公司只有个人考核， 无公司层面考核和团 队考核现行绩效管理体系诊断分析首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核， 而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。3岗位业绩考核项目过于笼统（如“及时完成任务”），没有紧密围绕岗位职 责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标（如工作量、承担额外的工作等 ）并不是非常科学的指标，不能体现该岗位的重点职责。员工绩效考核指标的 内容设计不够具体现有的员工绩效指标明显的量化成份过少，过多的定性项目容易使考核的 结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的 客观真实性
3、。员工绩效指标在定性 、定量的设计上缺乏 科学性部分绩效指标的权重设置缺乏科学性，比如业绩指标中与工作实际相关的 指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责 缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重。员工绩效指标的权重 没有突出工作重点现行绩效管理体系诊断分析其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。4现行绩效管理体系的分析诊断分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部 门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门 的月度考核“走形式”。 对不同工作性质的部 门在考核频率上缺乏 针对性考核没有遵循“PDCA
4、”循环，整个考核过程双方就如何确定考核内容、如何 操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通；缺乏沟通 使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项，以清楚自己近期与远期 的努力方向。整个绩效考核过程缺 乏上下级之间的有效 沟通现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头，而事实上人力资 源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负 责企业经营管理的部门来执行组织的考核，及时发现问题和解决问题。组织考核和员工考核 的主体混为一体再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。5对销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行，不同结果 间的差距小，难以
5、充分体现以业绩为导向的激励理念。销售系统绩效激励性 小目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结 果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的前 奏。工作能力的考核结果 没有与能力培训和员 工职业发展相联系每年奖金根据考核等级进行分配，而没有考虑各部门绩效差异的不同，并 且分配奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金，有“大锅饭” 倾向奖金分配不合理现行绩效管理体系诊断分析最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作 联系较为薄弱。6绩效管理体系设计框架的确定1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公
6、司战略目标为导向 进行层层分解； 2、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡； 3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。绩效监控 和指导绩效考核绩效 结果应用绩效指标 与目标设 定公司战略规划与目标部门目标与行动计划7绩效管理体系设计的作用 对什么样的员工进行激 励，激励多少，绩效考 核指标提供了客观的依 据 帮助员工确定其工作的重心 是什么，有利于员工专注注 意力，致力于对公司绩效最 有帮助的工作 各级管理者可以利用及 时准确的绩效信息，作 出科学的决策 把公司、部门、团队、岗位的 目标与实现公司战略紧
7、密联系弘扬高效执行的 企业文化为激励提供客观 依据为员工指明工作 努力的方向实时监控绩效状 况并支持决策紧密联系岗位、 部门与公司的战 略目标绩效管理体系的核心作用8现有的与未来的绩效管理体系的简要对比现有绩效管理体系缺少公司层面以及许多部门层面的指 标设置 岗位业绩指标过于笼统，主观性较强绩效理念 方面建议的绩效管理体系 全过程的绩效管理概念，从绩效指 标与目标设定开始，包括绩效监控 和指导、绩效考核、绩效结果应用 强调从目标设定开始的全过程沟通建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。 岗位业绩指标过于笼统，主观性较 强 缺
8、少公司层面以及许多部门层面的 指标设置绩效内容 方面 围绕公司业务目标要求建立层层分 解的组织绩效指标体系 对不同性质岗位设定有针对性的绩 效管理内容 各级组织及岗位指标明确化，减少 主观性9现有的与未来的绩效管理体系的简要对比建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。 现有绩效管理体系建议的绩效管理体系 分公司所有人员每月综合考评（业 绩、能力、态度） 全公司年中回顾和年终评估 缺少对组织绩效指标的及时监控 管理人员的绩效沟通过于随便，甚 至流于形式绩效考核方 式和流程 根据每一个绩效目标拟定绩效实施 计划，并进行阶段追踪，过
9、程采取 目标管理进行监控 将绩效改进计划的达成情况纳入下 一阶段考核绩效监控 和指导 缺少对组织绩效的监控和分析 在绩效考核中上下级的绩效沟通流 于形式 生产/销售系统一线人员采用月度和 季度考核，其他岗位非管理人员采 用季度和年度考核，管理人员采用 年中回顾和年终评估 强调管理人员的绩效沟通辅导现有的与未来的绩效管理体系的简要对比现有绩效管理体系 考核结果主要用于核算奖金，考核 结果没有直接用来指导如何改进下 一阶段绩效 岗位月度业绩评估、能力评估和工 作态度的综合结果与分公司奖金分 配挂钩 上述结果缺乏与培训发展以及职业 发展挂钩考核结果 应用方面建议的绩效管理体系 考核结果不只是奖金分配
10、的依据， 更是对公司员工个人绩效反馈和改 进的工具 年终的绩效考核结果作为员工年终 绩效奖金、调薪以及晋升的依据 各个岗位的能力/核心价值评估结果 与培训发展挂钩 销售人员的月度/季度业绩考核成果 与销售奖金挂钩 鼓励多种方式的非物质性奖励和认 可方式建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。 绩效指标的设计思路绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分 析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战 略联系起来。实施和控制公司发展战略目标和年度计划公司关键成功因素公司关键
11、业绩指标各级部门关键业绩指标各级部门的目标和策略各级部门关键成功因素实施和控制岗位绩效指标各 级 部 门公 司岗 位组织绩效员工绩效规划与 目标设定绩效监控 和指导绩效考核绩效 结果应用监控和指导关键成功要素网络图以及关键业绩指标建议1.0资本运用报酬 率营收成长效率提升1.1 通过开创新的 产 品和市场来开辟新 的营收来源1.2 提升现有 市场/产品 的营收1.3 降低成本2.1 满足目标客户的需求终端客户 的需求 产品多样 价格 卫生质量 产品更新直供店的 需求 利润 产品 售前/后服务 帐期4.1 培养战略所 需能力4.2 吸引和留住优秀 员工机制4.3 信息技术基础架 构和应用系统财务
12、内部 流程学习 与成 长No关键业绩 指标1.0 1.01 资本运用报酬率 1.02 总销 售收入 1.03 净利润 1.04 人均销 量1.1 1.11 新产品收入/利润占比 1.1.2新渠道收入/利润占比1.2 1.21 现有市场收入/利润占比 1.22 现有市场新产品收入/利润占比1.3 1.31 关键成本要素占销售的比例1.4 1.41 DSO 1.42 资产负债 率2.1 2.11 目标客户满 意度 2.12 渠道/客户毛利率 3.1 3.11采购成本降低 3.12采购物品周转期3.2 3.21质量标准领先 3.22生产工艺改良3.3 3.31 设备 有效利用 3.32 原物料控 3
13、.33 物流成本控制3.4 3.4 1人力资源管理体系 3.42财务 管理体系 3.43营销 管理体系3.5 3.51 目标市场品牌认可度 3.52 国际/内影响力品牌机构认证3.6 3.61 供应商管理体系 3.7 3.71 新品研发 3.72旧品改良 3.8 3.81部分产品生产基地的建立 3.82物流基地的建立3.9 3.91产品外包装的设计 和更新 3.92建立市场信息收集处理体系4.1 4.11 人均培训时 数4.2 4.21 员工满意度调查 得分 4.23 核心员工流失率4.3 4.31 SAP项目实施进度客户 及合 作伙 伴1.4 提高资产利 用率2.2 优化销售渠道评估/优化现
14、 有营销渠道 六大销售渠道 的市场份额 各大渠道的利 润贡献评估/优化现有 区域市场网点规划与 目标设定绩效监控 和指导绩效考核绩效 结果应用 重点城市的市 场份额3.1 采购成 本控制3.2技术改进3.6 供应商 管理3.4 管理规 范化3.3生产成 本控制3.5品牌宣传3.7新产品研 发/改良3.8生产/物流 基地转移3.9销售技 术支持构面关键绩效领域关键业绩 指标考核对象考核关键业绩 指标财务 构面1.0 资本运用报酬率1.01 资本运用报酬率 1.02 总销 售收入 1.03 净利润 1.04 人均销量CEO，COO1.01 资本运用报酬率 1.02 总销 售收入 1.03 净利润
15、1.04 人均销量1.1 通过开创新的产品 和市场来开辟新的营 收来源1.11 新产品收入/利润占 比 1.12新渠道收入/利润占比产品行销部1.11 新产品收入/利润占比 销售管理部1.11 新产品收入/利润占比 1.12 新渠道收入/利润占比大区1.11.1 区域新产品/渠道收入占比分公司1.11.2 分公司新产品/渠道收入占比1.2提升现有市场/产品 的营收1.21 现有业务 收入/利润 占比 1.22 现有业务 新产品收入 /利润占比产品策略部1.22 现有业务 新产品收入/利润占比销售管理部1.21 现有业务 收入/利润占比 1.22 现有业务 新产品收入/利润占比大区1.21.1
16、大区现有业务 收入占比 1.22.1 大区现有业务 新产品收入占比分公司1.21.2 分公司现有业务 收入占比 1.22.2 分公司现有业务 新产品收入占比运营商管理部1.21.3 运营商业务 收入占比GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（ 现有组织架构） 财务构面（1）规划与 目标设定绩效监控 和指导绩效考核绩效 结果应用构面关键绩效领域关键业绩 指标考核对象考核关键业绩 指标财务 构面1.3 降低成本1.31 关键成本要素占销售 的比例销售部1.31.1 销售费用比率分公司1.31.2 单台销售费用人力资源部1.31.3 人员工资支出比率财务 部1.31.4 整体预算准确率各个部门1.31.5 部门费 用实际 支出比率1.4 提高资产 利用，控 制资产风险1.41 DSO 1.42 资产负债 率销售管理部1.41 DSO大区1.41.1 大区平均DSO（注意大区市场的
