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1、水到渠成案例背景三星电子显示器进入中国市场后，迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。1999 年，三星显示器以万台的年销量、的市场占有率位居国内自有品牌市场第一位。2000 年，三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军，销量突破万台，这使三星成为当年显示器国内自有品牌市场年销量超过万台的唯一一家厂商。2001 年初，三星向媒体透露了令人不可思议的年销售目标万台（仅指自有品牌销量） 。成功策略在众多显示器厂商纷纷减产、降价促销的市场环境下，三星凭什么还如此雄心壮志？除了产品本身性能优异、性价比极高、服务一流以外，三星的渠道经营到底有什么特点？ 从整体布局上看，由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点
2、，如果采取城市代理的形式，势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择至家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此三星采用了“划区而治”渠道模式，依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各区分别建立区域总代理。并在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。三星非常重视与经销商保持良好的合作关系。随着显示器微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大，代理商希望厂商能提供全面的业务支持。经销商不但可以从三星得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资料。对于缺乏经验的经销商，三星等有着先进国际管理
3、经验的厂商还为他们的员工提供培训。三星采用严格的制度保证经销商的合理利润率。在此基础上，三星采取了 管理方法，即表格化管理。所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如，一类表格统计每天每种产品的销售量，另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两类表格互相补充，互相“牵制” ，通过这些表格可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。管理上的科学性还表现在销售目标的预定上。三星做事总是先定目标，然后再朝这个目标努力。如果先做起来，然后再返回来定目标，有很多潜力是发掘不出来的，很多问题也不易发现。在三星，一切以 理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。比如东北地区，沈阳下月应投放多少，长春应投放多少，以前总代理是跟着感觉走。现在，一目了然，表面上费了事，实际上是帮了大忙。案例点评没有规矩，难成方圆。只有制度化、规范化的营销管理，才能使企业获得长期、稳定的发展。
