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1、企业发展战略规划范文一、企业发展战略规划历史回顾*公司于一九九 X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过
2、这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零 X 年起，*公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了 ISO9001：2000国际质量体系认证、QS 食品质量安全市场准入认证、HACCP 危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！
3、从二零零 X 年起，顺应“决胜终端” 、 “深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国为打响品牌之战开了好头，起了好步！ 十年多了，风雨兼程，*公司还能够生存据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到 10 家并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！ 十年多了，历
4、经沧桑，*公司依然在市场的激流中飘摇起伏而五年往往即造就一个品牌并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜！ 二、SWOT 分 析 *公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁；具备优势，又不乏劣势具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。 2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，*要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑
5、造品牌， “早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，*公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。 4、从*目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。（二）环境中的威胁（THREATNESS） 威胁之一： 机遇往往是伴随着威胁同时并存。 “品牌”空间的另一面是竞争手段的低劣，恶性的价格战，特别是一
6、些即无实力、又无技术的地方工厂，靠生产低质、廉价或假冒产品及通过不正常的经营手段，对优质产品造成一定威胁（主要表现在价格方面） 。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经验的成熟、设备的更新、销售网络的健全、品牌意识的加强等，商战将愈演愈烈（价格、经营手段等） ，也将会对一些规模大、产量大、质量好、价格相对高的厂家造成严重威胁。 威胁之二： 食品饮料行业，特别是饮料行业，产品本身差异化小，技术含量低且进步缓慢，使得今后相当时期内也难得通过技术进步与创新等手段来谋求产品“硬件”的系列化，难已获得产品自身的独特卖点，从而使该行业很难走出价格的漩涡。 威胁之三： 食品饮料批发环节及大部分终端，普遍缺乏形象
7、建设，大部分的经营服务水平较低，推行品牌战备还缺乏一个规范的能与名牌“身份”相适应的通路及零售店。而推广品牌战略必须从通路及终端做起，费时、费力。 威胁之四： 无论是消费者已认可的名牌产品，还是尚未认可的“好产品” ， 除大力度的广告宣传外，一个消费者信得过、走货快的销售 窗口，也很重要。现在国内的一些 A 类卖场，进场条件极其苛刻。但一些厂家，为了扩大销量，提高产品知名度不得不委曲求全，明知微利或亏本也要往里挤，从而给厂家造成成本增加，有销量而无利润。 威胁之五： 从饮料市场目前的渠道竞争环境来说，做批发与流通我们均比不上一线品牌，第一集团军，如康师傅、统一、二乐、娃哈哈、乐百氏、汇源等；从
8、饮料市场二线品牌，第二集团军的竞争态势来说，做批发我们比不上日康、珠江等，做商超比不上维他、仙津、津威、强人、创康等。 威胁之六： 今年，饮料生产企业的负责人都慨叹“生意难做，产品毛利率下降” 。导致饮料行业今年“钱越来越难赚”的重要因素，正是食糖、PE 原料、PET 塑料瓶的进货价暴涨。原材料价格坐上“直升机” ，成为拉低行业利润的主要因素，正牵动着所有饮料生产企业的神经。 （二）*公司营销强势（STRENGTHEN） 信息反应灵，产业调整快，产品换代快所谓的“船小好调头” ； 包装灵活多样，精美新颖包装即广告； 总经理亲自抓营销，人员推广得力，与经销商关系相对融洽； 多渠道并举（总经销、经
9、销、直销、混合经销、外销、独自或合作开发终端等，渠道拓展不拘一格） ； 有效的质量控制，一定的成本优势。 （三）*公司营销弱势（WEAKNESS） 1、营销弱势内容 缺乏资源优势（如：不具备固定的奶原料生产基地，茶叶原料生产基地、果汁原料生产基地等） ； 缺乏资金优势（不具备与第一梯队企业相抗衡的实力） ； 缺乏品牌知名度与影响力； 不具备独立的科研开发能力； 管理与行销整体水平有待提高。 2、弱势应对策略 不要长久地固守在某一产业或行业，应不断地适时推出新产品，淘汰旧产品； 短期内不宜作大型的市场运作（如电视广告投放，大型促销活动的举行等） ； 每一营销活动的开展，均应以利润为第一考虑要素做
10、不了品牌，可以有品牌形象展示或终端品牌露出； 不轻易涉足高科技产品行列； 市场拓展应有序进行，不能冒进。三、发 展 战 略 （一）可供选择的战略分析：1、总成本领先战略 该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合*公司目前的核算体系及经营方式。 2、集中化战略 许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面*前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。 3、差异化战略
11、 大多数成功的大企业均采取这一战略，对于*的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好（尽管产品是一样的） 。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。 4、适应性战略 随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没 有战略的战略” 。这也是*公司目前的最佳选择。 *公司整体上
12、没有优势，局部上却会有优势或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。 （二）总体发展战略确立 1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 “八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“*”在行业内的地位。 3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远
13、资产增值（包括无形资产）的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。 四、发展路线 综合以上 SWOT 分析与发展战略陈述，*公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装；重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示；有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势使*公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌！
