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1、集团企业风险控制与预算管理体系构建管理会计的实践中国中化集团公司陈国钢 总会计师2009年11月28日内 容 提 要中化公司内控体系介绍如何看待企业风险代理人理论与预算体系对CFO职责的思考资产收益经营经营风险保值防 止 流 失传统的会计核 算、财务管理风险防范协助公司CEO优化资源配置、保障资金安全、实 现公司资产保值增值是CFO的一项重要职责加强内部管控，防范企业风险是现代企业CFO面临新的挑战增值企业的风险企业所面临的风险具有多样性和复杂性，它们可以被分为可控风险和不可控风险。但无论是何种风险，人们对待风险的意识、态度及人的行为决定了企业风险暴露程度的大小人的行为对风险 的意识对风险 的
2、态度人的不 同行为决定淡薄关注冒险中立厌恶对不同 利益的 偏好决定从控制“人的行为”入手，建立一套完整的内控体系，来控制“不同人的行为”可能带来的风险，保证风险可知、可控、可承受，这是企业控制风险、保障经营安全要考虑的最核心问题企业内控的核心问题我们不可能生活在远离风险的真空地带，但可以通过业务多样性和良好的运营系统来控制风险。 GE公司现任董事长兼首席执行官杰夫 . 伊梅尔特企业经营风险内 容 提 要中化公司内控体系介绍如何看待企业风险代理人理论与预算体系委托代理理论委托代理理论来自西方微观经济学，主要研究在委托人利益与代理人利益冲突时如何约束代理人行为、平衡两者利益，并使双方利益最大化。委
3、托人代理人委托人利益契约代理人利益代理人行为在经营者利益驱动下的可能行为舞弊过失信息不对称现代企业存在逐级委托代理关 系股 东董事会总经理经营单位执行岗位委托代理关系现代企业中，股东与董事会之间、董事会与总经理之间、总经理与经营单位之间、经营单位与具体执行人员之间均存在着委托-代理关系公司治理结构与内部控制的关 系股 东董事会总经理经营单位执行岗位监事会其他关系人公司治理结构公司内部控制嵌合区域公司治理结构和内部控制分别解决不同级次的委托代理关系，两者之间密切相关 公司治理结构的主体是“股东董事会总经理”，核心是董事会 公司内部控制的主体是“董事会总经理经营单位执行岗位” ，核心是总经理对于集
4、团企业而言，构建良好的内控体系，最关键是解决集团公司和经营单位的委托代理关系 现代企业是通过一系列契约关系，将不同生产要素和利益集团组织在一起，进行生产经营活动的一种组织形式 在这一契约关系集合中，委托人和代理人通过某种契约联系在一起，并且通过一系列的制度安排来维持契约的有效性内部契约是相关各方追求效率和利益最大化的结果 契约理论委托代理关系通过契约明确对于集团企业而言，解决集团公司和经营单位的委托代理 关系首先得解决两者间的契约问题集团公司和经营单位的委托代 理关系集团公司经营单位集团公司利益最大化 契约经营单位利益最大化在经营者利益驱动下的可能行为舞弊过失经营者行为制约和奖惩维护信息不对称
5、实现利润资源浪费资源滥用配给资源预算在预算认识上的误区预算只是目标的制定与实现别人做我也做，赶时髦预算只关注利润等财务指标预算主要用在考核上预算只是财务部门的事目前，虽然大部分企业采用了预算管理，但许多企业由于认识上的偏差，未能达到应有的效果上级要求做，不得不做表现方式一：谈判式解决结果：预算目标制定过程中充满了讨价还价，最终达成的预算缺乏挑战性业务部门总部 夸大不利因素影响 “最小化自己的风险，最大化自己的红包”，即：降低完不成预算的风险，希望能超预算，从而拿到更多奖励 对局势有自己的看法 希望各项指标均有大幅增长预算制定的偏差不夸张地说，在许多公司里，制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环
6、节。它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们互相敲诈，或者满足于中庸 引自赢作者：杰克 . 韦尔奇（GE公司前总裁）表现方式二：以包代管业务部门总部 单一财务预算,尽量多地争取资源 强调自主权结果：预算与公司规划缺乏联系，总部对业务部门的管控力度弱，业务风险加大 预算审核马马虎虎，只关注经营结果，不关注经营过程；预算批准后，日常缺少监控 失去控制权预算执行的偏差这种预算的做法，实质上是一种承包制，业务部门不择手段，追求短期利益，争取更多资源，甚至杀鸡取卵，无视企业的整体目标，在缺乏管控的情况下，这往往导致一个企业风险的加剧预
7、算契约委托人（集团公司）义务：提供相应资源保障权利：获得投资回报代理人（经营单位）义务：执行经营预算权利：资源保障，相应奖励预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物以及人力等资源，以实现企业整体既定的目标预算不应单纯被看作是目标的制定与实现，而是总部与业务部门之间订立合理的契约经 营 预 算预算管理首先是管理，同时需要有一个良好的体系作为保障一个良好的预算管理体系，在公司发展中可以发挥重要的作用：推动公司战略发展，引导经营者树立追求高业绩的理念强化企业内控管理，实现资源的优化配置，提高经营质量，防范经营风险内 容 提 要中化公司内控体系介绍如何看待企业风险代理人理论与预算体系中化集团简介
8、中化集团前身为中国第一家外贸企业成立于1950年的中国进口公司。后几经演变，于1965年更名为中国化工进出口总公司。2003年，中国化工进出口总公司更名为中国中化集团公司自1989年开始入选财富杂志全球500强排名，是中国最早进入这一排名的企业之一。2008年，公司营业收入3064亿元，利润总额87.2亿元。2009年，公司第19次入围财富全球500强，名列第170位，贸易类企业第3位中化集团简介（续）公司在石油、化肥、化工三大核心领域逐步形成了上下游一体化、全球协同运作的较为完整的产业价值链：是中国四大国家石油公司之一最大的化肥供应商和磷复肥生产商国内领先的化工产品贸易分销商同时，公司的金融
9、业务、地产业务稳步发展，与上述三大业务一起组成了目前公司五大核心业务板块农业 化工 地产 金融 能源 五大板块98年和08年比较08年公司克服不利外部环境影响，实现了业务持续健康发展，这很大程度上得益于公司多年来持续推进以全面预算管理为核心的内控体系建设1998年发生了东南亚金融危机，2008年爆发了全球经济危机 面对两次的危机，公司表现截然不同：经营业绩资金实力财务安全风险管控1998年2008年虽然账面有盈利，但剔除坏 账损失，实际亏损盈利持续保持增长态势，利 润总额是98年帐面利润的10 倍多面临严重的支付危机银行额度超过150亿美元实际已资不抵债，短贷长投 问题严重净资产超过400亿，
10、资产负债 率65，处于良性状态产生大量的不良资产和潜亏 ，新增逾期应收是利润的近 两倍，几乎全无保障措施未产生新的不良资产，资产 质量处于良好状态，逾期应 收仅占营业收入的千分之一内控体系建立的背景98年中化危机：受亚洲金融危机和广国投事件影响，所有外资银行一夜之间收紧对中资企业的信贷。中化公司的信用额度突然大幅下降，一时出现支付危机：98年信用资源98年实际占用月份单位：亿美元463628通过外部诊断和内部讨论，发现危机产生的根源是：由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流动性。主要体现在以下两个方面：短贷长投：公司进行大量投资，
11、这些投资均依赖于短期银行借款； 而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产贸易金融化：大量业务超长期限、超规模无序放帐，交易质量低下 ，坏帐损失严重内控体系建立的背景（续）经诊经诊 断和讨论讨论 ，达成共识识：产产生危机的真正根源是管理不善，内控薄弱公司着手实实施管理改善，开始了以全面预预算管理为为核心的内控体系建设设贸易金融化97、98年前，公司普遍存在“贸易企业不放帐就无法经营”的思想，大量向客户放账，应收款过度膨胀，导致形成巨额欠款单位：亿美元1998年短贷长投短期 负债长期借款 权益营运 资产长期 资产不良 资产98年资产结构资 产负债及 所有者权益经过多年来的持续改进，目
12、前中化公司已形成一套以全面预算管理为核心“点线面”相结合的内控体系以全面预算为核心的“点线面”内控体 系全面预算管理是中化风险管控体系的核心，其贯穿事前、事中、事后经营全过 程，涵盖风险、资金、薪酬等关键指标，保证了风险的可知、可控和可承受信用风险信息共享机制流程持续改进机制线：流程管控市场风险事前事中事后面：多方位管控风险资金薪酬点：风险控制对象 线：风险控制流程 面：风险控制协同机制评价审计道德风险投资风险期货风险事前事中事后预算制定预算监控绩效考核线：以预算管理为主线的全流程监 控预算外审批实时跟踪绩效评价质询对话目标制定集团预算业务预算 经营单位交易合同预算 风险评估 合规检查严控货权
13、、严管资金 监控授信风险、市场风险 出险紧急处理合同决算 预算差异分析预算执行决算资源调整在战略取向和规 划目标等方面的 差异分析外部环境分析内部能力判断确定战略方向制订规划目标将战略方案细化为可操作的 战略举措根据年度经营计划分解落实 规划目标市场客户开发计划 内控计划 成本控制计划 人力资源开发计划 资源配置计划 精益管理行动计划 科技管理投入计划经营计划经营成果指标过程控制指标资源配置指标经营预算与战略规划和经营计划密切相关预算制定战略规划经营预算各经营单位制定经营目标，并据此制定经营计划,提出资源配置要求，集团公司与之进行质询对话，在客观分析其可利用资源及经营现状的基础上，讨论其经营目
14、标的成长性,内控计划的可行性,经营资源配置的合理性等问题经营单位的预算须经过与集团公司的质询对话后确定经过对话质询,集团公司和经营单位之间通过“预算”明确了契约关系资源配置合理的制度保障:质询对 话资源配置结果：预算批复预算最终以批复形式下发资源使用过程控制：实时监控建立预算跟踪制度：通过ERP系统实时提取信息，跟踪重点单位经营情况建立预算质询制度：质询纠偏，促使经营者自觉追求高业绩，有效控制经营风险资源使用过程控制：定期质询纠 偏绩效考核会绩效评价报告一 月二 月三 月四 月五 月六 月七 月八 月九 月十 月十 一 月十 二 月年度会 议计划及预算实施季度会 议年中会 议l预算管理具有严肃
15、性, 各单位无权进行预算调整,必须经过集团公司的批准严格审核超追加资源预算申请,重点是资金用款单位 提出申请集团公司预算委 员会主任审批集团公司资金部 通知付款预 算 内预 算 外资 金用款单位 提出申请集团公司资金部 通知付款集团公司资 金部审核风险部 风险审批评价部 效益审批集团公司资 金部审核申请要件：金额、流向 经理与财务经理双签资源使用过程控制：预算外审批上下结合：集团公司评价各经营单位，各经营单位评价下级交易资源使用效果：绩效评价制定综合计分卡：通过收入、盈利、资产回报水平考核业绩质量，通过重大事项进展考核战略推进，多维评价（预算完成、同比增长、经营内涵、同业比较）绩效评价体系结构
16、业绩质量 75分战略及管理 25分盈利 45分收入 15分资产回报水平 15分突出经营内涵、成长性和投入产出水平，指标量化预算完成占15分 同比增长占15分 经营内涵占15分预算完成占5分 同比增长占5分 经营内涵占5分预算完成占5分 同比增长占5分 同行业比较5分经营中出现严重违规和重大交易及安全事故等情况， 实行倒扣分战略推进、风险管理、人力 资源管理、精益管理等在完成预算的基础上，强调各经营单位在经营安全基础上提升经营内涵：绩效评价强调经营内涵盈利经营内涵 15分收入经营内涵 5分资产回报水平行业对比5 分预算编制时一般较同期水平增加，如完成预算指标可以得到70分如希望得到较高分值必须在经营内涵上有所突破，而且内控制度不能出现问题营运资产收益率同 行业综合比较营运资产周转率或 总资产收益率同行 业综合比较营运资本收益率同 行业综合比较核心商品货量或 市场份额增幅客户优化程度综 合评价重点商品 利润增幅可控管理费用同 比增幅/当期
