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1、- 1 -企业文化建设案例分享与操作流程- 2 -主要内容v 引例：万科A分公司经理炒人事件v 战略执行与企业文化的相关理论v 企业文化的建设步骤与经典案例- 3 -案例讨论：将在外，君命有所不受v如果你是A分公司总经理，要不要炒掉销售主管?v如果你是王石，会怎么办？- 4 -万科公司地域管理分布示意图深圳深圳北京北京上海上海沈阳沈阳大连大连成都成都 武汉武汉北海北海鞍山鞍山天津天津南京南京长春长春- 5 -跨区域公司所面临的永恒管理问题v 本地化与专业化的矛盾 v 条块管理的矛盾 v 突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大难调 （中国企业表现更明显,这是文化问题天高皇帝远，将在外
2、君命有所不授） v 地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更为突出。- 6 -万科公司管理架构图股东大会董事会总经理总经理 办公室资金结 算中心企业策划部人力资源部财务管理部监事会投资决策 委员会财务审计 委员会人事政策 委员会房地产开发 控股企业18家 参股企业2家投资 控股企业3家零售 控股企业1家其他 控股企业5家审计室职委会- 7 -引例：万科A分公司销售经理炒人事件 一v 万科A分公司营业总额占整个公司的20%以上，A分公司总经理、副总经 理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞劳 苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。1997年，A公司销售部经 理与一位本地
3、销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以致发 生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退 该名主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报，这个员 工不服从领导，很难继续共事下去。根据职员手册当中规定：当上 司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的 决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级 上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反 了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在 征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天 来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，
4、觉得不可接受，一气之下 飞抵深圳，找到公司总部进行投诉 - 8 -万科A公司辞退这名当地的销售主管对不对？v如果你这个分公司经理会不会炒这个人？- 9 -引例：万科A分公司销售经理炒人事件二v 公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中 了解到，A公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售 经理本人也表示，如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源 部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误， 首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位 主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司职 员手册在程序上明确规定，
5、要辞退一个员工，也必须是在征得分公司 老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下方可进行。由此 看来，A公司的做法不符合程序，但考虑到A公司已经出了公告，为了维 护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为例， 并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异 议，认为既然职员手册是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照 执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工 不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职 委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开 v 最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层
6、集团董事长王石先生处- 10 -你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？v一边是损失掉一个不听话的主管v一边是损失掉一个战功卓著的销售经理v如果你是王石，如何解决这个问题？- 11 -主要内容v 引例：万科A分公司经理炒人事件v 战略执行与企业文化的相关理论v 企业文化的建设步骤与经典案例- 12 -战略和文化是企业的两个轴v文化回答的是“我是谁” 企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务 “战胜疾病，协助人类”v战略回答“我该做什么” 做什么才能实现使命 “汲取植物精华，创造生命奇迹” “一心一意做药，一心一意卖药”- 13 -战略和文化是企业的两个轴v战略回答“我想
7、成为什么？” “谋定而后动” “做中国房地产业的领跑者”v文化回答“怎样才能成为” “上下同欲者胜” “追求有质量的增长” “做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是暴利”vHRM是两个轴的连结点- 14 -战略执行战略执行共识共识协同协同激励激励愿景 价值观 战略 沟通流程 目标分解 资源分配绩效管理 激励体系战略执行体系的三大文化支柱- 15 -执行力文化的四个层次v 企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。主要指
8、企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。精神层(核心层) 制度层（中间层）行为层（表层）内部整合 与 外部适应 是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。社会层（对外传播层）- 16 -为
9、什么要建设执行型文化？v文化是战略的有效保障和执行媒介v文化是形成核心竞争力的重要环节v文化管理是制度管理的补充和延伸v文化是对组织成员的有效激励手段v文化是创造力的源泉和变革的基础- 17 -我们必须思考v 我们现在何处？ 产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析 我们的成功经验v 我们要走向何方？ 愿景、使命、战略v 我们如何走到？ 核心价值观 业务组合 市场细分 战略步骤v 过去的成功经验是否足以支撑我们继续走向明天？ 相对竞争优势与核心竞争力- 18 -什么是核心竞争力？v资本？ v资源？ v规模？ v产品？ v技术？ v人才？ v营销？ v管理？ v文化，思想观念？- 19
10、-中国的优秀企业及其企业文化v 海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化 ，而企业文化最核心的内容应该是价值观。张瑞敏 v 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一 个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。张瑞敏v 企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌、一套制度和一个 团队。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依 赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环 境。王石v 万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是 企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了 。郁亮v 我
11、们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进 步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。我们的核心 价值观之一就是：“阳光照亮的体制。”以带动社会进步为己任的社会责 任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。解冻- 20 -制度与文化v 文化是制度管理的补充v 制度是文化中精神层面的保障v 文化建设首先要建设能执行制度的文化v 制度的执行是落实企业文化建设中的难点，领导者的例外行为是对制度 文化的最大威胁v 要承担程序化建设过程中的成本(程序/结果)v 制度永远不会完美，必须持续改进(繁与简)v 文化降低制度执行成本，降低推行难度- 21 -万科的成功不在于制度创新
12、而在于它真执行了制度v万科的观点： 总部控制了人事权不等于控制了结果“自己人做大也可以不听话” 制度是建立在公司价值观基础上的，是公司价值观的表现。 如果制定下来的制度得不到执行，实际上是对公司价值观的否定。 程序错了，结果再对也不能“下不为例” ，因为人与电脑在程序上的最大区别结果不同- 22 -员工的文化需求目标明确心情愉快v 金钱报酬 高薪 分红 奖金 福利人力资本的 四种回报v 成长机会 晋升 培训v 肯定与赞赏 上级的肯定 同事的肯定与尊敬 社会的肯定与尊敬v 内在的满足 有趣性 挑战性 创造性- 23 -创新、变革与文化v3M公司的创新文化产品种类达66000多种，全世界50以上的
13、人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销售量的30从前4年研制的产品中取得。“你今年的工作与去年相比有什么变化吗？” “15规则”逆向战略计划法视而不见原则v万科的爵士乐文化- 24 -文化的内生性及其变革v文化是内生秩序，而非外生秩序v企业文化建设有“有无”之说，企业文化只有“强弱” 、“优劣”、“与战略是否匹配”之说强势企业文化：组织成员的行为准则以企业价值观为准 弱势企业文化：组织成员的行为准则以社会价值观为准v文化的变革须遵循“解冻重构再冻结持续改进 ”的进程- 25 -执行型文化的功能v外部适应 适应时代发展、行业特征及竞争局势 树立企业形象及产品品牌v内部整合 服务于管理
14、服务于员工- 26 -企业文化建设中的一些常见误区v 只建设精神层而忽视制度层，造成文化与制度两张皮 v 认为文化可以随CI一起由外部导入，忽视了文化的内生性 v 将企业文化建设肤浅理解为文体竞赛和娱乐活动 v 将企业文化等同于产品文化，强调外部适应而忽视内部整合 ，造成文化表里不一 v 将企业文化建设简单等同于宣传教育与思想政治工作 v 以为企业文化建设可以通过一个集中运动毕其功于一役，忽 视其长期积累和持续改进 v 将企业文化看作万能良药，寄以不切实期望 v 将文化中的制度管理简单等同于纪律管理，以致基本假设改 变，走向惩办主义 v 单纯追求凝聚力和同一性而忽视了创造力和包容性（执行力 文
15、化=/=服从文化）- 27 -主要内容v 引例：万科A分公司经理炒人事件v 战略执行与企业文化的相关理论v 企业文化的建设步骤与经典案例- 28 -执行型文化的建设步骤v战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司 战略的企业文化定位； v 调研与诊断分析阶段阶段，对现有流程、组织结构 及原有组织文化进行全面测评审视，编写企业文化 诊断报告书； v 规划阶段，运用工具或方法重塑文化，包括： 精神层的提炼与提升 制度保障各项业务制度与管理制度的梳理与完善 企业文化活动设计文化的落地实施与内外部传播 v 跟踪修改阶段，不断追踪执行进度及状况，对阶段 性成果及时进行测评与纠偏。- 29 -战略定位v
16、 我们现在何处？产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析我们的成功经验v 我们要走向何方？愿景、使命、战略、宗旨v 我们如何走到？核心价值观业务组合市场细分战略步骤v 差距分析以未来战略为标准审视以标杆企业为标准审视- 30 -企业基本哲学命题考量v 处在企业文化的最深层，又体现在一切管理行为和制度中做大与做强 集权与分权 增量与存量发展与稳定 激励与控制 服从与创新人才假设 基于现有人才与引进专业人才 青年知识型员工与中年骨干员工 - 31 -企业文化测评 区域与行业文化测评 文化发展脉络评估 对愿景、使命和目标的认识 员工动力、成就感 员工满意度和忠诚度分析 员工思维的主导方式 主要价值观分析 文化与制度的匹配分 析 决策方式 激励方式与方向 市场导向、
