经营革新--浪费的排除

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1、经营经营革新浪费/D-cost的排除改善的实实施 (方法)）浪费费的削减) 不引入、不生产、不放出不良品如果能够消去这部分浪费费，就能直接转化成利益。通过排除浪費的带来利益UP要扩扩大利益 是提高卖卖价 (Price UP ) ？，还还是削减成本(Cost) ？（与原价利益关系）卖卖价成本 要素利益成本生产产效率的提高提高卖卖价(Price UP) 可能吗吗？有即使贵贵也能被顾客购买的商品魅力吗吗？卖卖价由用戸决定浪费费（与成本利益关系）卖卖价成本利益利益拡大材料费劳务费经费经费（排除浪费费后的成本） （包含浪费费的原价）材料费费劳务费经费经费注意不到 的浪费费生产现场产现场生产产效率的产生构

2、造投入量产产出量生产产效率投入量产产出量浪費压轴压轴的 演员员的效果如果进行成本分析muda（浪費）能显现出来结论结论排除包含在投入 中(劳动费劳动费，经费经费)中的浪費生产产率提高。成本削减利益扩扩大。幸田工厂(爱知县)槟城工厂(马来西亚)产品的装卸等待接收材料设备的故障因缺件引起的停线寻找材料和工具修复，修理缺陷产品这样的现实使得获利及资金筹措恶化成品等的保管产品等的搬运产品的数量核对票据等的打印运转设备的监视重物的长距离搬运产品作成过多的话那个管理这样的工作阻碍效率的主要原因是徒劳幸田工厂(爱知县)改善事例改造改进工装 班吉工厂(马来西亚)、無駄、业务直接业务有效作业不产生附加价值的作业

3、附带作业 作业设计有效工数 制造现在的作业环境下必要，本来不需要的东西 無駄设备引起的浪费操作上没有任何必要的东西无效作业会议 （无效工数） 联络 表彰间接业务 （支持业务） 制造记述 质量保证 综合 人事可马上省掉的东西工作的大部分都是、無駄、只占总量的2成产生附加价值的作业产生附加价值的作业净作业（全部作业的2成） 加工部件折弯 切断 冲压 组装 铆接 焊接 喷粉不产生附加价值的作业附带作业（作业总量的67成左右） 现在的作业环境、条件下有必要 本来不必要的东西改善调整修整 测定用手递送成品、部件 检查部件、工装等的分配、供应 清扫 按钮的操作 复位操作無駄因设备引起的浪费改善 油压、空压

4、作业的空转 多余的设备 超需求生产在作业上不必要的作业能马上小简待工堆放部件 寻找解包装 放置走着去取部件 考虑除掉粉尘能马上省掉的东西按钮的操作各种机械、工装的使用 手动返工部件、工装的换手操作Defect Cost. 在各经过经过，从开始确实实不被进进行为为了发发生， 多余的费费用的总计总计，无效成本何谓浪费费、 D-Cost ？Do it right the first time.Do it right next time.从开始就做对缺陷成本下次也要做对Sony Human Capital Corp.包括看不见见的损损失 冰山的全部 即 D-cost销售额的丧失意见的调查进入新市场的失

5、败既存顾客的丧失库存的增加安全性/可靠性重新评估减价偿还的负担增加设计变更供应商的评价替换件的评价生产线的切换检查机能重新评估工作者的再训练工作标准重新评估/修改质量控制重新评估/修改应急线的设定竞争对手先取得专利权制造工序重新评估顾客版权使用费的丧失产品报废回收修理原材料零部件的报废再订货再生产检查补偿保证哇！ 好巨大呀！看不见见使D-Cost可视化 是业务业务改善的第歩能看见见何谓浪费费、 D-Cost ？Defect Cost. 缺陷成本销售额的 58销售额的 1520合起来的话占销 售额的1528 ，是可见浪费的 45倍销销售额额？ 万元浪费额费额？ 30% 若能将这些削减的话会立即产

6、生利益万元让我们减少浪费吧!万元一个人就是以从业人员 2000人来算的话生产效率的构成投入量产出量产产品或者 服务务在进行生产产效率改善前有必要掌握 生产能力上限理论值現場何谓muda/無駄(浪费费)？生产产效率100的理论值论值(生产产能力上限) 与生产产能力现状的差值就是浪費生产产效率只有80 就说明存在20 的浪費 不能将投入量转化为产出量的要素無駄/浪費不良修正的浪费加工本身的浪费应该排除的3个浪费库存的浪费搬运的浪费动作浪费所谓浪费是指无论花多少时间也不能转化成钱(利益)的作业、 动作，以及由此产生的人物料 钱 空间生产过多的浪费待工的浪费停滞的浪费时间的浪费 动作的浪费 设备的浪费

7、生产现场浪费的发现方法只是将物品从A搬到B，时 间、劳力（动作），设备 浪费成为浪费动作浪费动作的浪费是指花在操 作上的时间浪费有无超过需要以上的货物滞留滞留的浪费 工作者是否手头没活干空闲待工的浪费 有无工序间的停顿和在制积存 生产过多的浪费库存是最大的浪费，会 掩盖真正的浪费可否减少搬运的动作？ 可否减少搬动物品的距离？ 能否去掉放置物品的动作应该排除的3个浪费是否在最佳位子上工作 (工作区30以内) 有返工动作吗 ？ (重新排列） 能否缩短工作时间 (方法工夹具改善) 工作本身可否减少库存浪费搬运浪费从工厂这这个视角来归结归结，有7种浪費对经营对经营的不良影响只会增加货架投入和管理成本

8、产生仓库费仓库费等原来不必要的费费用增加很多工人的劳务费搬运不会产产生价值值、但会发发生费费用检查也不会产产生价值值、只会发发生费费用消耗的部分作为为材料费费可用销销售额额来填补补, 但未被使用的部分需补贴费补贴费用一組动作中，包含伸手、运送 等无价值动值动作，这这将増加成本原材料的不良損耗、修理工人的劳务费费等发发生, 原价被提高索尼的改善导入CELL（单元）生产产方式 只制造需要的产产品用线体均衡分析法 排除瓶颈颈工序通过物流设计设计，布局改善， 达到最小限度的搬运从最初开始正确DIRTFT的指 导导和彻彻底防止复发发/防患于未然看板方式与店/冰箱、领取方式 的组合工作领领域的设计设计和作

9、业 标标准书书的整理整备及指导导培养多面手、引入防差错系统种浪费生产不必要产产 品的浪費操作者工作负荷 不满的浪費进进行无价值工作 的浪費检查检查等安全性 工序设设置的浪費不必要原材料 库库存的浪费费多余动动作的浪费费生产产了不良品 缺陷品的浪费费浪费的事例返工的浪费 工作损失的浪费 制造不良的浪费 临时存放的浪费超前生产的浪费 库存/搬运/管理 转换的浪费 工序变更/设备变更/熟练 计划变更的浪费 步骤/剩余库存计划变更的浪费 材料定购的修正/剩余库 存 备料提高的浪费 人员/经费 剩余设备(模具)的浪费 制作费/管理移动的浪费 装卸货的浪费 库存的浪费 寻找存货处的浪费 取放的浪费 工作者

10、之间半成品的浪费 工作距离的浪费 工序不平衡浪费临时存放的浪费 重放的浪费 移动的浪费临时存放的浪费 堆放的浪费 配送的浪费 库存的浪费制造工序生产计划资材筹措制造商品物流部件物流产品物流动作经济的17原则.身体使用的原则原则1 双手同时开始动作，同时结束 原则2 双臂的同时反方向且对称动作 原则3 动作的幅度尽可能小 原则4 重力，引力利用 原则5 避免曲折动作和突然的转换方向 原则6 做出动作的节奏 原则7 以轻松的姿势快乐动作 原则8使用脚.工作场所的配置原则原则 9 将材料和工具放在面前较近的地方（使用就近化） 原则10 结合操作顺序放置材料和工具 (线体化) 原则11 利用不花费钱的

11、资源 原则12 作业水平要适合操作工 原则13 创造便于工作的环境.有关工夹具、机械的原则原则14 有效地使用脚 原则15 将工具做为1个（多用化、简单化） 原则16 便于拿取材料、零部件 原则17 手柄和式样的位置与形状要方便工作消除浪费1. 站在最贴近顾客的地方看问题。这是解决问题的要点 今天的发货与生产的平衡。 生产过多的浪费，库存的浪费。2.目视管理发货管理板 ：哪条生产线生产的产品用几点钟的卡车发运？发何处、发多少数量？ 这些需要谁都能一眼就看明白在3米远的地方看不见的信息没有意义。3.分工生产是低效的，只会增加半成品4. 无传送带 间距、削减移动的时间、电费、场地、CO2排气量 多

12、面手化 产品的1个流生产，在流动的操作中，容易产生产品滞留的环节要一目了 然 一人货摊的方式5.自动装置 变动费变动费固定费费 的削减 销售额P/L利益劳动费劳动费的削减 向外部订货费订货费的削减缺陷成本降低 顾顾客可靠性提高 接受OEM订货订货架子批发资产发资产削减 管理成本削减 C/F改善SEDAC 海图图 工序FMEA 索尼的窗口分析看板 红标签 检查清单标标准作业书 工作分析表 MODAPTS 法多能工的培养 TPM活动实动实践 换产工作标标准化防差错系统的引进进 目视的管理引进进 VOC 的积积极把握单元生产产方式引进进 （Pull生产产方式） Inventory Day 设设定 5S与目视管理在工厂经常被使用的工具生产效 率改善质质量 改善削减 库存对经营对经营的效果Tools和技术术， 其他实现实现的方法结合改善活动有效地活用各种 手法和工具，达成目标标。) 从头至尾好好的干自己的工作 ） 带着责任工作 ） 不能马马虎虎 ） 要练到闭上眼睛也能工作的熟练程度 ） 要经常确认后一道工序就是客人) 要经常思考：怎样做，才能做得更好-品质才能做得更便宜-成本才能做得更快-时间（交货期）现场的工作者最清楚该怎么做