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1、项 目 商 务 管 理 培 训2011年8月成 本 管 理 部（工程预结算及项目成本管理）项目商务管理培训2、全员参与；前言：商务管理的特点及主要内容一、项目商务管理的特点1、全方位覆盖；3、全过程管理。 项目商务管理培训二、项目商务管理的主要内容1、收入管理，就是通过加强施工过程中的合 同价格管理、进度报量、设计变更、现场签 证、经济索赔和工程预结算等工作，以达到 增加工程结算造价为目的的管理过程。2、支出管理，就是通过加强过程管理、优 化施工组织和强化成本控制等手段，以达到 减少工程支出为目的的管理过程。主 要 内 容第一部分、工程预结算管理第二部分、项目成本管理第三部分、工作检查与考核第
2、一部分、工程预结算管理一、工程预算工作二、清单核对工作三、变更签证工作四、竣工结算工作五、分包结算工作项目商务管理培训第二部分、项目成本管理项目商务管理培训一、价本分离工作二、成本策划工作三、成本控制工作四、成本还原工作五、成本策划案例第三部分、工作检查与考核 一、业务工作检查二、业务工作考核项目商务管理培训第一部分、工程预结算管理计划编制工作的需要。进度报量工作的需要。价本分离工作的需要。过程管理工作的需要。竣工结算工作的需要。一、工程预算工作1、编制工程预算文件的必要性、尽早计划、落实到位、及时编制。、保障编制人员安排到位。、协调项目内部关系，创造良好工作条件。、相关人员保持沟通联系，确保
3、计价准确。、大型项目可以分阶段进行编制。2、编制工程预算文件要及时、准确第一部分、工程预结算管理工程预算编制完成后，项目商务经理（预算人员）负责将工程预算书和相关资料报送公司内部相关部门或人员审核确认。经审核确认后，视需要及时报送相关单位。公司内部负责审核的部门或人员有：项目商务经理、项目经理、分公司工程预结算主管部门、分公司总经济师等。3、工程预算文件的内部审核确认 第一部分、工程预结算管理项目经营、材料、生产、技术等相关部门在办理日常业务工作中，应积极、有效地应用项目预算文件，以满足项目生产管理需要。4、工程预算文件要善于应用第一部分、工程预结算管理1、关注清单核对工作的时限要求。二、清单
4、核对工作工程量清单核对要求在招标文件或合同规定的时限内完成，若需要延期须得到相关单位的认可。 第一部分、工程预结算管理2、清单核对文件的内部审核确认。工程量清单核对文件编制完成后，项目商务经理负责将工程量清单核对文件和相关资料报送公司内部相关部门或人员审核、审批。经审批同意送审后，按合同约定及时报送相关单位审核。公司内部负责审核、审批的部门或人员有：项目商务经理、项目经理、分公司工程预结算主管部门、分公司总经济师、公司工程预结算主管部门、公司总经济师等。 第一部分、工程预结算管理3、合作经营项目清单核对的相关承诺书。合作经营项目的工程量清单核对文件在报送发包方或相关单位审核前和审核结果确认前，
5、公司要求合作方必须对工程量清单核对文件送审事宜和审核结果确认事宜作出承诺，承诺书的格式详见手册附件。 第一部分、工程预结算管理1、设计变更的程序三、变更签证工作、发出变更意向书。、提出书面变更建议。、提交变更报价书。、商定或确定变更价格。第一部分、工程预结算管理、由于施工条件的变化或无法预见的情况所引起工程量的变化。、工程变更及工程环境变化、合同缺陷。、工程停工、返工、窝工涉及工程价款索赔。、工程价款变更。、其它应该办理签证的情况。2、应该办理现场签证的几种情况 第一部分、工程预结算管理、按规定格式填写签证单。、明确签证项目的工程数量和金额（或计算方法）。、相关代表签字，必要时加盖公章。3、办
6、理变更签证的业务流程 第一部分、工程预结算管理、认真研究合同的相关条款。、认真做好方案的比选工作。、关注发包方的需求与关注。、关注政府投资项目的概算。、现场签证应符合“三性”要求。4、办理变更签证应关注以下五点 第一部分、工程预结算管理A、签证办理的时效性B、签证手续的合法性C、签证内容的完整性、现场签证应符合“三性”要求第一部分、工程预结算管理、应对工程价款的支付、结算方法、签证形式以及结算争议 的解决办法等作出详尽明确的约定；、明确结算审核的时限要求；、明确当结算出现争议时，对无争议部分的价款发包方应先 行支付；、对大中型项目，提出按工程形象进度分阶段结算的条款。四、竣工结算工作1、把好合
7、约签订关口，保障结算工作顺利开展。第一部分、工程预结算管理与前面讲的工程预算文件的及时编制基本相同，这里再补充三点：、按规定及时成立项目结算工作小组。、及时完善变更、签证、索赔等结算相关文件。、及时、准确地完成项目竣工图的绘制工作。2、确保竣工结算的及时编制第一部分、工程预结算管理、做好结算资料的收集，确保结算基础资料的完整性。、熟悉施工现场、施工工艺流程，防止出现重大疏漏。、熟悉计价定额，确保准确算量套价。、正确使用专业软件，切实减少人为失误。3、保证竣工结算的编制质量第一部分、工程预结算管理、认真分析结算文件初稿，合理预估项目应结造价。、统计汇总项目的施工总成本。、合理把握结算送审造价。、
8、预留水分的造价通过合适的方式体现在结算文件中。4、合理把握结算送审造价第一部分、工程预结算管理、竣工结算送审需经公司内部审核确认。、竣工结算送审的相关材料应完整齐全。、竣工结算送审应办好签收手续。、合作经营项目竣工结算的相关承诺书。5、竣工结算的送审第一部分、工程预结算管理、有效沟通、分层对接。、明确目标、把握底线。、延期管理、积极跟进。6、竣工结算的审核与核对第一部分、工程预结算管理、依据合同约定，分别采取相应敦促措施。、关注竣工时间，有效保障工程款优先受偿权。、遵守合同约定，依约办理工程交付工作。7、竣工结算延期管理第一部分、工程预结算管理、办理原则。、签证单格式。、签证审批程序。 五、分
9、包结算工作1、工程分包价款的调整或变更第一部分、工程预结算管理2、工程分包结算办理程序、分包结算的编制与审核审批。、劳务（专业）分包结算书格式。、合作经营分包结算书格式。、分包结算特别情况处理程序。 第一部分、工程预结算管理3、工程分包结算的备案管理、劳务（专业）分包结算备案。、合作经营分包结算备案。 第一部分、工程预结算管理一、价本分离工作二、成本策划工作三、成本控制工作四、成本还原工作五、成本策划案例第二部分、项目成本管理、主要的相关术语。一、价本分离工作1、价本分离的相关术语第二部分、项目成本管理价本分离、合 同 价、标准成本、责任成本、计划成本、实际成本、风险抵押。 、项目层级：项目部
10、依据项目责任成本，制定计划 成本，落实开源节流措施，将指标分解到位，责任落 实到人，严格控制项目实际成本。、相关术语在项目成本管理中的体现。、企业层级：企业通过价本分离，在合同价（中 标价）的基础上，测算项目标准成本，与项目部商 定责任成本，明确项目成本控制目标，落实项目成 本管理责任制。第二部分、项目成本管理收到中标通知书后3天内，营销报价部门以书面交底或交底会议形式向工程、技术、合约、预结 算、成本等管理部门以及已确定（或拟任）的项目 经理和商务经理进行投标交底，对各部门及项目部 提出的问题予以解释，并提供以下数据与资料。 2、价本分离流程、投标报价交底。第二部分、项目成本管理、价本分离基
11、础资料获得。在总包合同签订后的规定期限内，相关部门提供标价分离所需资料。其中：项目成本方案策划工作要求在 总包合同签订后的10天内完成；施工机械、周转料具、劳务分包、材料的价格及废料回收指标的确定，项目管 理人员、辅助人员工资总额的测定，质量成本、安全成 本、CI 成本、现场管理费的测定等工作均要求在总包 合同签订后的13天内完成。 第二部分、项目成本管理、标准成本测算。、组建价本分离工作小组。、编制项目标准成本测算书。、项目标准成本测算工作的时限要求。、项目标准成本测算书的审核审批。、项目标准成本测算书的备案。第二部分、项目成本管理、责任成本的洽商。、责任成本的审核、审批。、项目责任成本测算
12、书的备案。、责任成本确定。第二部分、项目成本管理在项目施工过程中，因重大设计变更及其它原因引起的重大工程量、价格增减，确实给项目责任成本造成重大影响时；或项目管理目标责任书约定的责任成本可以调整的情形发生时，可以申请调整责任成本。、责任成本调整。、责任成本调整条件。 第二部分、项目成本管理A、项目部申报、分公司初审。B、公司部门复审、公司领导集体决策。C、按决策意见进行调整、相关资料存档备案。 、责任成本调整程序。 第二部分、项目成本管理充分识别影响项目成本的风险因素、制定可采取的成本降低措施、确定项目计划成本、 分解岗位计划成本指标等。二、成本策划工作1、项目成本策划的主要内容。第二部分、项
13、目成本管理根据项目成本策划结果，项目商务经理负责组织编 制项目成本策划书，经项目部材料主管、技术负责 人、商务经理、项目副经理会签后报项目经理，项目经 理审核签字后报分公司成本主管部门。分公司成本主管 部门牵头组织工程管理、技术质量、安全、材料、合约 、财务资金等部门对项目成本策划书进行评审会签 ，并报分公司总经济师审批。项目成本策划书的具 体格式和相关要求等按中建七局有限公司建筑工程项 目标准成本编制办法及相关规定执行。（注：策划书电子版）2、项目成本策划书的编制与审核。第二部分、项目成本管理3、成本风险的识别与防范。项目部通过项目成本策划的方式，对发包人、分包商、投标报价、合同、市场、政治
14、、自然、人文、 资源、技术、质量和工期等各项要素进行全面分析和 权衡，判断对成本造成的影响程度，有针对性地制订 各项保证措施并加以贯彻实施，从而保证责任成本目 标的实现。项目商务经理汇总相关的保证措施，编制 项目成本控制及措施计划表（格式详见手册 附件）。 第二部分、项目成本管理、计划成本指标分解。项目部根据项目计划成本、项目管理目标责任 书和项目成本策划书等，进行经济责任指标分 解，明确各岗位工作职责范围，落实各岗位的成本降 低额度，量化指标、责任到人。 4、项目计划成本及计划成本指标分解。 、项目计划成本编制。项目部依据项目管理目标责任书、项目策 划书、项目成本降低措施、市场信息等编制项目
15、计 划成本。 第二部分、项目成本管理项目成本过程控制主要包括项目成本分析、项目盈亏预测、项目成本台账以及 项目成本检查等环节。三、成本控制工作1、项目成本过程控制流程。 第二部分、项目成本管理、应有针对性地制定纠偏措施。、应包含对相关纠偏措施实施情况的分析。、应覆盖项目成本管理的各个方面。 2、项目成本分析第二部分、项目成本管理A、从质量管理中要效益执行合理的质量标准，确保质量投入合理化。同时，要加强质量管理，严格控制返工率，避免造成不必要浪费。B、从工期控制上要效益 缩短工期会给项目管理带来很多好处，但也有不利的地方，要认真加以研究分析，选择最佳工期方案。C、采取技术措施控制工程施工成本施工
16、方案优化是有效控制工程施工成本的主要途径之一。 、应覆盖项目成本管理的各个方面。第二部分、项目成本管理、项目部定期进行项目盈亏预测。3、项目盈亏预测。第二部分、项目成本管理项目部每季度末应及时进行项目实施过程中的成本测算与预测，填写项目盈亏预测汇 总表等相关表格，经项目经理、项目商务经理和项目材料主管等相关人员签字后，随同当 月的月度项目成本分析报告一起报送给分 公司成本主管部门。 分公司成本主管部门主管人员对项目盈亏预测汇总表及相关资料进行核实与分析，发现问题及时督促整改落实，并针对亏损或阶段性亏损项目制定预警通告。预警通告经分公司成本主管部门科长和总经济师审批后发出，项目商务经理及相关部门据此做好整改落实工作。、分公司对项目盈亏情况实施监控。 第二部分、项目成本管理4、项目成本台账。项目商
