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1、 第1页（共11页）机密集团内部组织级别评定标准2011年7月第2页（共11页）目录组织级别设计目的和原则组织层级理想条件下各岗位级别设计组织级别评估标准第3页（共11页）1、组织级别设计的目的和原则鉴于XX控股未来的组织体系十分庞大，需要对组织级别进行规范，其目的包括：u有助于对组织的规模和层级进行设定，以建立科学合理、层次清晰的组织体系u有助于界定所需的管控模式，分类分层设计有针对性的管理政策和标准u有助于人才的选拔和配置u有助于建立内部公平的岗位及薪酬体系u有助于人才的内部流动和职业通道的设计应用设计原则如下：u优先反映组织的战略角色和地位u体现产权关系和管理隶属关系u体现组织的规模u体
2、现组织的价值链完整度及管理复杂度第4页（共11页）2、组织层级根据产权关系和管理隶属关系将XX控股的组织体系分为四个级别进行设计，具体如下：说明：1、集团对不同组织级别的企业给予不同的资源支持和管理权限，级别较高的组织拥有较高的行政级别和较大的自主管理权限。2、各单位具体组织级别由企业管理部门综合评估，以组织机构文件形式报批确定。组织级别名称定义规模示例备注一级组织集团 （Group）非相关多元化的多种 类型业务集合/XX控股有限公 司某一公司 的组织级 别可根据 战略需要 适当调整二级组织战略经营单元 （SBU）相关多元化的多种类 型业务集合实际销售额（或规划成熟期的销售额）达 到200亿以
3、上，直属子公司不少于5个XX重工三级组织事业部/一级利润中心（ BD）同一类型业务集合销售额（或规划成熟期的销售额）达到20 亿以上农业机械 工程机械 专用车四级组织经营单元 （BU）单一业务企业不限南陵农机 瑞创叉车第5页（共11页）2、组织层级理想条件下的组织层级划分（示例）GroupSBUBDBUXX控股X X 量 子普 泰 X X 徽 银总裁办战略发展部人力资源部财务部审计部法务部信息技术部卡 车客 车船 舶 制 造工 程 机 械农 用 机 械能 源 类 矿 产金 属 矿 产风 险 投 资商 住 地 产配 套 业 务汽 车 服 务 业国 际 贸 易交 通 运 输仓 储包 装 业金 融
4、投 资物 业 管 理国 内 贸 易乘 用 车商 用 地 产循 环 产 业教 育 咨 询石 材 与 木 材 等专 用 车动 力 总 成零 部 件船 舶 配 套 产 业船舶汽车地产服务贸易重工金融投资物流资源第6页（共11页）3、理想条件下各单位岗位级别设计如果各级经营单位均符合以上规划条件，则各级经营单位的管理岗位级别如下：职级 一级组织二级组织三级组织四级组织集团（Group）战略经营单元（SBU）事业部（BD）经营单元（BU）M8总裁 M7 副总裁总经理 M6 总裁助理副总经理 总经理 M5 部门总经理总经理助理副总经理总经理M4 部门副总经理部长总经理助理副总经理M3 高级经理副部长部长总
5、经理助理M2 经理 部长助理副部长部长M1 副经理科长科长副部长第7页（共11页）4、组织级别评估标准由于XX集团管理架构尚未建立，各子公司产权关系和管理关系比较复杂，且各单位经营性质和组织规模差异很大，为有效评定各子公司组织级别，拟按以下标准评定组织级别（组织级别等同于其总经理行政级别）：战略经营单元u集团直属子公司（二级组织）的行政级别优先考虑其战略角色。对于已确定为集团支柱产业的经营单位（战略经营单元）原则上一律评定为集团副总裁级别。非战略经营单元不能确定为SBU的经营单位综合考虑以下因素评定行政级别：u组织规模：组织经济规模和员工规模u价值链长度：组织价值链的完整程度u地理跨度：组织跨
6、越地理范围的广度评估方法见后第8页（共11页）4、组织级别评估标准组织规模组织级别以组织规模为主要评估依据。组织规模级别以组织的经济规模级别和人数规模级别的平均值确定。其中：u经济规模级别由组织的销售额 * 组织的价值链系数所得值参照下表确定u人数规模级别以组织的全部人数参照下表确定（包括子公司人数）组织规模评级标准如下：举例一：船厂 企业状况：假定集团规划其2014年销售额为人 民币100亿，人数2500人： 价值链系数：20/20=1 经济规模级别：按100亿*1=100亿，定级6 级 人数规模级别：6级 以上两者平均得组织规模级别为：6级（即M6）举例二：贸易公司 企业状况：假定集团规划
7、其2014年销售额为人 民币200亿，人数100人： 价值链系数：4.5/20=0.225 经济规模级别：按200亿*0.225=45亿，定级5级 人数规模级别：3级 以上两者平均得组织规模级别为：4级（即M4）职级 控股职务级别经济规模人数规模 FROMTOFROMTO M8总裁 M7 副总裁100亿以上5000人以上 M6 总裁助理50亿100亿2000人5000人 M5 部门总经理20亿50亿800人2000人 M4 部门副总经理5亿20亿200人800人 M3 高级经理1亿5亿50人200人 M2 经理 2000万1亿10人50人 M1 副经理2000万以下10人以下说明： 1、经济规
8、模参照集团战略规划所确定的三年内必须达到的销售规模（第 三年销售额）。在选定对应级别时，按照从低原则挂靠。 2、当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。组织规模评级参照表第9页（共11页）价值链环节描述分数实际环节1产品 开发基础性研发基础性研究。通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础 研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如，仅有20的研究最终会创 造出新产品）。4 2应用性研发产品开发。包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其 最终市场潜力较明确。通常包括产品初始规格和产前模型的开发。产品进入 市场的决定一般也在该开发阶段做出。2 3工程技术生产
9、设计。产品生产规格和制造工艺的最终设计。1.5 4生产采购/ 物流物流供应。专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品。一般负责所 有的合同谈判、供应商管理和现货市场交易。物流供应管理。对采购材料的 管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理。2 5生产制造基础生产。将原材料加工成半成品或最终产品。半成品加工可能是整个生产 工艺的一部分。主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如，将塑料 浇铸成汽车零件）。2 6应用/组装组装先前生产的产品，以投放市场。包括两种或两种以上制成品的最终组装 和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）。可能包括有限的半成品加工。2.5 7销售 与服 务市场营销独立于销
10、售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、 广告以及间接市场营销。1 8销售不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销 商的监管。1.5 9分销输出物流。包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户。1.5 10服务售后服务。客户呼叫中心、维修、服务与支持。可能要基于担保书、合同或 收取一定服务费才可提供服务。2 价值链系数 = 实际价值链分数 / 204、组织级别评估标准价值链系数确定方法第10页（共11页）4、组织级别评估标准根据地理跨度做修正组织的国际化程度在一定程度上影响了组织的管理复杂性，为此，在以上规模因素的基础上，根据组织的地理跨度
11、对其最终级别进行修正，修正规则如下：地理跨度本地市场全国市场多地经营出口多国经营描述只面向本地市场（ 包括XX内部客户）面向全国市场在2个以上省区设有 子公司，且其销售 额占比超过30%出口到2个以上的国 家，且出口额占年 度销售额30%以上在2个以上的国家设 有子公司，且其销 售额占比超过30%级别修正规则-0.500.50.51举例：国际公司企业状况：假定集团规划其2014年销售额为人 民币150亿，人数500人： 价值链系数：8/20=0.4 经济规模级别：按150亿*0.4=60亿，定级6级 人数规模级别：4级 以上两者平均得组织规模级别为：5级 因其涉及多国经营，上调1级，定级6级（即M6）第11页（共11页）谢谢！
