安全家——安全绩效管理

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1、v日出东方 希望中国安全绩效管理研讨部门：安全环保部 主持人:vSafety Contact 安全经验分享v每一件小事均与团队的素质、企v业的文化紧密相关东方希望绩效管理现状v过程管理 的质量v管理层的 职业生涯v财务损失 的统计和发 布v最高管理 层的关注v注：图中的编号是 现行的相关规定东方希望绩效管理现状v初步结论1.直线组织缺乏自上而下安全绩效监督、高层领导的介入不足2.安全绩效主要依据奖金做杠杆3.管理人员的安全绩效没有和其职业生涯相联系4.目前的安全绩效仅考核结果指标5.当年度的考核结果没有应用到下一年度的指标设立6.没有事故事件财务损失方面的记录及考核，缺乏安全投入和产出方面的财

2、务数据支持管理决策改善重点 执行集团安全绩效管理标准【东希BZ（2011）99号】链接：1.建立持续改进的机制，各级直线组织领导对安全目标和指标设定、定 期回顾绩效表现、绩效考核结果的应用等承担直接责任2.改善各级管理人员过程管理过程的能力，提升过程管理的质量3.个人的安全绩效列入人事档案，为后期的职业生涯规划提供依据4.根据业务特点尝试激励方式方法的多样化5.完善与上述改善相关的培训和指导，提供必要的资源保障HSE绩效管理实施的原则uHSE绩效管理必须融入全面的绩效管理系统，而不可被割裂、孤立存在。u绩效考核是激励、引导和约束员工行为的一种手段，奖惩只是组织实现目标的保障措施之一，不是最终目

3、的。u主管不仅要为自身的绩效负责，也要为其下属的绩效负责。HSE绩效管理实施的原则（续）u绩效管理不仅考核结果，同样注重对管理过程的 考核。u绩效管理应有连续性和前瞻性，要长远规划，不 应仅仅局限在对过去工作的关注，更应将前一阶 段的绩效与下一阶段的工作联系起来。u绩效管理强调每位员工的个人贡献，以及个人目 标与组织整体目标和方向的一致性，目标层层分 解时，指标的设定必须与其岗位职责相对应，不 同岗位的目标和指标的设定应根据岗位特点的不 同而有所不同。杜邦HSE绩效管理的基本流程关键业务目标分解矩阵（续）v公司的HSE愿景v公司近期的整体HSE目标v目标层层分解vHSE指标vHSEv不安全v行

4、为v安全v观察指标的设定：结果性指标v评价管理效果的直接指标。v损工事故发生率（月）： 前12个月损人数/百万工时v链接：v医疗处理事故发生率（月）：件/人数v损工天数（月）：天数v未遂事件（月）：件数v车辆事故（月）：件v距上次损工事件天数（月）：累积天数v其他。指标的设定：过程性指标v与日常工作内容紧密相关、对结果性指标具有直接影响的 管理指标。v安全会议召开率（月）：实际召开次数/计划召开次数 %v安全会议出席率（月）：实到人数/应到人数 %v审核计划完成率（月）：实际审核次数/计划审核次数 %v培训计划完成率（月）：实际培训人次/计划培训人次 %v安全审核改进项目累积完成率（月）：当月

5、完成改进项目个数/当年计划改进项目个数 %v安全审核改进项未按时目完成率（月）：当月未按计划完成项目个数/当月计划完成项目 个数 %v过程性指标可从以下方面考虑，但不限于： 事故调查l医疗事故及以上事故调查的百分比l事故发生到完成事故调查的平均时间l完成事故调查到与全员分享经验的平均时间l事故调查后采取整改措施的完成率、及时性l事故调查质量的评定l安全观察与沟通v安全观察与沟通计划完成率v（单位时间）每小时不安全行为数量v安全观察与沟通平均用时v安全观察与沟通行为整改率v与上次观察与沟通相同的不合格项数量安委会、分委会会议l安委会及分委会按计划召开率l主任及委员的出勤率l安委会及分委会会议的质

6、量安全培训p培训计划完成率p计划参加与实际出席的人员百分比p入厂承包商安全培训记录p专项培训的人员覆盖率指标的设定：先导性指标v与日常工作内容紧密相关、对结果性指标具有前瞻性或潜 在影响的管理指标。v不安全行为指数（月）：不安全行为数/审核小时数v安全行为指数（月）：安全行为数/审核小时数v安全观察完成数量（月）：件v未遂事件报告数（月）：件v安全经验分享及相关记录指标权重参考比率如下指标类型结果性指标过程性指标先导性指标比率50%50%5%数据和信息的来源结果性指标数据 信息来源与职责工亡、百万工时损工率、百万工时可记 录伤害率由直线主管填写OA表单安全事故调 查反馈表，上报至上级主管、公司

7、安 全部门及总部安全生产部。损工天数、安全纪录（安全工作天数或 百万工时）由安全部门根据记录进行统计核算，上 报总部安全生产部员工医疗和赔偿费用、设备和财产损 失、其它：如诉讼、法规相关费用及行 政处罚等由安全部门牵头，联合该员工的直线主 管、人事部、财务部、审计部门等共同 核定。安全部门负责统计数据并上反馈 至总部安全生产部。过程性指标信息来源与职责事故调查由直线主管上报，公司安全部门核 实并记录、汇总，同时反馈至总部 安全生产部。行为安全观察由直线主管上报，公司安全部门核 实并记录、汇总。安委会、分委会会 议公司安委会及分委会会议数据和信 息由各分委会主任或指定人员负责 统计、汇总，反馈至

8、公司安全部门 进行进一步统计、记录汇总。安全培训由直线主管和培训部门共同核定， 公司安全部门记录汇总。先导性指标信息来源与职责员工安全建议的实施率由直线主管上报，公司安 全部门审核建议实施的情 况，并记录和汇总。员工超时工作的小时数由直线主管上报，公司安 全部门审核并记录和汇 总。幸免事件上报率建立“安全及不安全行为” 目录、建立“最常见及最 严重不安全行为”分类安全经验分享及相关记 录安全目标和指标设定的SMART原则：v明确具体的（Specific），安全指标要切中特定的工作目标，不是笼 统的，可以适度细化，并可随情况的变化而进行调整。 v可衡量的（Measurable），安全目标和指标应

9、当是数量化的或者是行 为化的，同时验证这些目标和指标达成情况的数据或信息是可以获得 的。v可达成的（Attainable），安全目标和指标经过一定程度的努力是可 以达成的，应当避免设定过高或过低的目标与指标，使得目标和指标 失去意义。v现实的（Realistic），安全目标和指标是实实在在的，可以通过证明 和观察得到，并非是假设情况。v有时效的（Time-bound），安全目标和指标要设定完成的时限。安全绩效占整体绩效考核的权重不宜 过低，通常在占总绩效的30%，以体现安 全与生产、质量、成本收益同等重要的理 念。领导层设定安全目标和指标从以下考虑：l符合公司的经营目标和发展方向。l遵照公司的

10、安全原则和政策。l参考国内、国际标杆企业设定的安全目标和指标。l设定的安全目标和指标具有可比性，可与国内、外同行 业、国际的数据进行比较，反映出整个集团公司安全业 绩所处的水平，也可用于比较各地区企业之间安全业绩 的差距。l能体现出公司整体运营过程中对安全政策、原则、指南 、制度和程序的符合程度。员工设定安全目标和指标从以下考虑：l根据直线主管要求结合上年度实际安全绩效。l体现安全目标和指标订立人对自身安全行为和安全业绩的承诺。v其他考虑：l对安全目标和指标的描述，易于理解、把握和衡量，容易在整个集 团及各子公司内达成共识。l设定的安全目标和指标易于操作，容易转化成配套的行动计划，可 保证管理

11、层对完成的状态进行评估的连续性。l遵照持续改进的原则，部分安全目标和指标要有延续性，结合上年 的完成情况，设定更具挑战性的标准。岗位安全绩效任务书提醒：v（1）结果性指标由直线主管领导订立，过程性指标必须 经过直线主管与下级讨论协商确定。v（2）过程性指标必须能够量化，且必须在一定时间内有 反馈和记录，直线主管要定期进行跟踪检查。v模板内容仅供参考：链接：改善指引（1）：完善安全管理流程v注：图中的编号是现行的相关规定改善指引（2）：识别安全管理承诺内容u收集上年度财务数据u管理层头脑风暴，议定下年度 包括安全在内的关键业务指标u建立目标矩阵u上一级的过程指标可分解为下 一级的结果指标改善指引

12、（3）：落实各级主管安全绩效承诺岗岗位绩绩效回顾顾表（月/季/年）一、员员工基本信息： 姓名 张敏清性别男出生年月1965年5月专业 计算机岗位安全改善项目组 组长参加工作 时间1983年9月公司 包头化工直线主管陶江进入集团 时间2003年6月目标标完成情况说说明内容 项目指标达成情况改善点安全结果 （15%）过程 （15%）先导 （6%）经营生产职员职员 意见见：签名： 日期：主管意见见：签名： 日期：岗岗位绩绩效任务书务书一、员员工基本信息：姓名张敏清性别男出生年月1965年5月专业计算机岗位安全改善项目组组长参加工作时间1983年9月公司包头化工直线主管陶江进入集团时间2003年6月二

13、、 2012 年年度目标标：内容 项目指标工作任务安全 （30%）结果 （15%）0工亡项目组所有成员及杜邦顾问 在年度内不发生工亡事故0损工项目组所有成员及杜邦顾问 在年度内不发生损工事故过程 （15%）告知率100%项目组所有成员及杜邦顾问进 入生产现场 前进行危险告知及安全提示正确佩戴率100%项目组所有成员及杜邦顾问进 入生产现场 前正确佩戴适合的PPE60次以上项目组所有成员掌握并熟练运用安全观察与沟通开展率100%每次安全改善活动前进行风险识别 并加以控制先导 （6%）开展率100%在各种会议前进行安全经验 分享12件以上及时上报幸免事件且被直线主管认可经营 （0%）生产 （70%

14、）其他重点工作及内容补补充：注：当安全指标未完成时，除安全被考核外，还同比例考核经营 与生产。承诺人： 承诺时间 ： 直线主管:v员工信息：姓名/ 岗位/职位/工作年限等v沟通信息：沟通日 期/上级姓名等v关键工作任务/目标和 指标/进展情况概要v其他重点工 作和评价v工作成果小结，包 括完成事项和主要贡 献v员工和上司双方的 补充要点改善指引（4）：绩效管理的目视化v根据各种指标的定义，对选择的指标进行分析并应用到目标设定中。改善指引（5）：集团最高领导出席安委会v千人负伤率（）改善指引（6）：建立领导定期约谈制度v各重化工公司110月累积千人负伤率改善指引（7）：完善管理人员岗位职责描述u

15、岗位的类别u该岗位的组织关系：直接隶属上级、直接隶属下级、工作职责u工作职责中既包括岗位一般职责，也包括安全职责u岗位权限u业绩指标：包括安全指标u任职条件要求改善指引（8）：安全管理理念的宣贯v公司各级主管有责任在各种场合向其下属宣贯以下理念，并对下属是否在日常行动中履行作出评语：u各级直线组织领导必须承担起安全绩效管理的主体责任u安全部门和上级领导的检查只是完成绩效考核，不能替代日常直线组织领导的绩效管理u安全绩效管理必须融入直线组织领导日常的管理工作中改善指引（9）：识别培训短板提高安全管理质量改善指引（10）：安全文化及其他1.设立集团公司“卓越安全生产奖”和“安全生产改善奖” ：对象为年度安全生产方面表现卓越和改善程度明显 的单位2.设立公司“班组安全改善奖”：对优秀安全改善建议并 产生重大影响的班组进行年度表彰3.在未来1-2年内维持现在的“班组互助”奖励制度，巩固 “属地管理”的成果谢谢！