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1、润集团简介 成立时间： 1938年成立， 1948年更名为华润公司 公司类型：以实业为核心的多元化控股企业集团 拥有的上市公司：华润创业（ 华润电力（华润置地（ 华润微电子（ 华润燃气（ 华润水泥 ( 主营业务：电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃气等多个领域 总资产： 4,169亿港币 营业额： 1,607亿港币 现任董事长：宋林 关键人物：宁高宁 润组织结构图 利润中心编码体系 利润中心评价体系 利润中心管理报告体系 利润中心预算体系 利润中心审计体系 利润中心经理人考核体系 系 1999年华润集团提出 6启了华润的 6而带来了华润企业管理的历史性转折； 2003年，华润集团倡导 6时
2、 6此使得华润的战略管理得到了制度性保障和技术性支持； 2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了66合化和层次化的理性思考开始引导 6 以业务战略体系替代号码体系 以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡理念的引入是主要推动因素 平衡计分卡（ :着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。 全面预算体系 业绩评价体系 经理人考核体系 落实 战略 构建 执行 管理报告体系 内部审计体系 监控 全面预算体系业务战略体系 业绩评价体系经理人考核体系落实 战略构建执行管理报告体系内部审计体系监控以战略为核心的“ 6S” 华润“
3、 6S”系统的运营 论基础 一般来说，企业的组织架构包括企业组织的三个重要方面企业内部分权系统 、 对个人的奖励系统 、 对个人业绩及业务单元业绩的评价系统 。 责任单位 或 责任中心 是指由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。 根据决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为五种基本中心： 成本中心 、 费用中心 、 收入中心 、 利润中心 、 投资中心 。 论基础 利润中心：属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同企业之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策。 利润中心制度：在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关的管理制度安排。该制度的实施包括 利润中心的组织划分 确定各利润中心的目标责任 利润中心的责任实施及报告 利润中心的资金审计 利润中心的责任考评 示 1 组织框架设计中体现了系统、综合、平衡的思想 2 以战略为主导设计组织架构 3 以信息平台为支撑构建组织架构 4 权变理念在组织架构中的运用
