现代企业组织结构

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1、第四章 现代企业组织结构组织的基本概念组织设计的任务和原则组织结构设计的依据现代企业组织结构的基本形式组织结构的发展趋势组织结构的运行趣味阅读差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪 水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而 个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公 正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听 着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之 间的差别“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市 上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来 向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。

2、“ 有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回 来告诉老板一共40袋土豆。 “价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好 吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说 ，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为 止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还 会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西 红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板 肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而 且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回

3、话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什 么阿诺德的薪水比您高了吧？” 管理启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性 由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小， 好的组织设计能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当 的作用。一、组织的基本概念 1.管理幅度：每个主管能有效管理下属的数量。传统的观点传统的观点: :管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目 上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的幅度以便对下属保上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的幅度以便对下属保 持紧密控制。持紧密控制。管理幅度的概念很重要，它在很

4、大程度上决定了组织的层次管理幅度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次 和管理人员的数目。和管理人员的数目。 vv现代的观点现代的观点: :越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。锥型扁平型格拉丘纳斯的上下级关系理论法国学者格拉丘纳斯，当下属人数（即管理幅度）以算术级数增 加时，上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来增加 。 因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。 【管理小工具】C = N 2 N-1 +（N - 1） N:上级所辖下属人数（管理幅度） C:所需处理潜在关系数上下级关系可以分三种类型： 直接单个关系，如

5、上级单独与每一个下级之间直接的、单独的联系； 直接组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联系； 交叉关系，指下级之间的横向关系。 NCNC116222267490318810804445100C = N 2 N-1 +（N - 1）影响管理幅度的因素n工作性质的相似性:下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以 大一些。 n下级职权的明确度:对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级 负担，增大管理幅度。 n组织环境和自身变革速度:变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负 担，扩大管理幅度。 n下级人员空间分布的相近性:当组织规模急剧扩大以后，不方便， 缩小管理幅度。 n人员素质状况:领导者、下级的素质

6、好，加大管理幅度。 n沟通效率与效果:上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 n计划与控制的明确性及难易程度:计划明确细致，切实可行，管理 幅度增大。 n管理者及其下属的倾向性:他们要不要权力？2. 管理层次管理层次：组织设立的行政等级的数目。从最高管 理者到最基层员工间所隔的层次。一个小的组织，管理者可以进行直接管理。 一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层 次的管理幅度。 管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小来确定的。 相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅

7、度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。管理幅度与管理层次n管理幅度管理层次组织规模 n管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。 111 248 31664 464512 52564096 61024 74096 A： 幅度= B：幅度= 层层次=7层层次=5 管理人员员 =1365管理人员员 =5851 162564096C：幅度= 16层层次=4管理人员员=273层次B 的设计 中只有 5个层 次，管 理人员 减少了 780人 。管理幅度与层次的结构形态扁平结构：管理层次少而管理幅度大的结构。 优点：缩短上下级距离，密切关系；信息纵向流通快，管理费用低；被管理者积极性、自主性和满

8、足感大。 缺点：不能严密监督下级；上下级协调较差；同级间相互沟通困难。锥型结构：管理层次 较多而管理幅度较小的 高、尖、细的金字塔式 的组织结构形态。锥型扁平型案例：四家铁路公司精简机关机构n 2006年3月18日至20日,广州铁路（集团）公司控股的广深铁 路股份有限公司、三茂铁路股份有限公司、广梅汕铁路有限责任公司、 石长铁路有限责任公司4家合资铁路公司分别召开董事会研究决定,对公 司机关实行大幅度的精简。 n 此次机关机构精简后,4家合资铁路公司机关各设立三个管理机构 ,即经营管理部、综合管理部和安全监督部,机关工作人员将从原来的合计 1497人降至110人左右。这将有效解决原来公司机关存

9、在的机构臃肿、 用人过多、管理效率低下等问题,大大提高工作效率,有效减少成本支出。 此次精简机构,严格依照公司法和公司章程规定的有关程序、要 求和权限规范运作。同时, 对分流人员制定了妥善的安置方案。帕金森定律二、组织结构设计的任务和原则1.任务：提供组织结构图，编写职务说明书 组织结构图：协调组织中不同成员的活动而形成的框架机制。组织结构图仅能说明分工、上下级关系、工作性质、 部门化依据和管理层次；不能说明职权和职责的程度、部门的地位或重要性等 职务说明书：说明职务的工作内容、职责和权限、与其他部门 和职务的关系，以及任职者的任职条件等。（补充组织结构图的 不足）职务说明书n职务名称：市场部

10、经理 n部 门：市场部 n直接上司：营销副总经理 n直接下属：5人n职 位：市场推广、公关助理、美工 n职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广 ；广告、宣传；客户接待；部门管理。 n工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本 公司品牌的知名度和美誉度。n工作职责： u1） 根据公司营销策略，指导各区域 办事处制订市场开发计划； u2） 负责对各办事处在网络的建设、 市场信息的收集、公关活动、广告宣传 等方面进行专业性地指导和监督； u3） 直接负责与国家级设计院、政府 有关部门的关系的建立，并督促区域办 事处与之进行日常沟通、联络； u4） 指导并监督区域办事处区域合作 网络（包括和单

11、位与个人）的建立、维 护与发展。并建立合作网络档案； u5） 每月一次，向总经理提交市场总 体分析报告； u6） 根据各区域市场的情况，计划、 指导、监督办事处开展区域的钢结构产 品推广活动或品牌推广活动。u7） 根据客户的重要程度分别制订接 待方案，承担客户接待工作；u8） 负责各区域广告、宣传计划的制 订，并负责组织实施。u9） 负责统一制作公关活动和广告宣 传所需各类资料和物品；u10） 负责各区域办事处新闻稿件的 征集、汇编，并于每月的25日前向总部 办公室传递。u11） 负责对各区域对外发布的V I系 统各要素进行管理。u12） 负责对本部门员工的工作情况 进行监督、考核；u13）

12、在本部门人员编制范围内，提 出人员招聘、解聘、调动等建议；u14） 批准本部门员工的休假和1天 以内的事假，但本人例外。n任职资格：n1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历n2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上n3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能 力和表达能力； n4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风 度 n工作情况：n1）工作时间： 每天8小时n2）加班要求： 有时需要加班n3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差2. 组织结构设计的原则（1）任务目标原则（2）精简高效原则（3）分工协调原则（4）权责结合原则（5）统一指挥原则和权力

13、制衡原则（6）有效管理幅度与管理层次原则统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命 令一元化原则】 权力制衡：指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督 执行与监督权分离。 在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系： 正确处理直线经理与职能经理的关系。 在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。 一级管一级（指挥链）原则。 企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一， 同时在企业高层组织中必须形成权力制衡机制。统一指挥原则和权力制衡原则（1）直线职权 直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。 是通过授权形成 “指挥链”n各级主管都拥有直线职权。n把负有主要责任的管理者称为直线人员。（2）参

14、谋职权 参谋职权：向管理者提供咨询、建议的权力。 产生：直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、 公关等。 关系：“参谋建议，直线指挥”3. 组织中的三种职权直线与参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的决策 和行政的权力；它不只存在于直线系统内。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是 思考、筹划和建议的权力。u直线部门：对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直 线部门u参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而 设置的部门称为参谋机构。正确发挥参谋的作用明确关系:要明确直线与参谋的关系，分清双方的权利关系 与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合

15、的关系；授予必要权力:授予参谋机构必要的职能权利，以提高参 谋人员的积极性；提供必要条件:直线经理为参谋人员提供必要的信息条件 ，以便从参谋人员处获得有价值的支持。参谋职权类别建议权强制协商权共同决定权职能职权弱强（3）职能职权职能职权：参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的 部分权力。随着管理活动的日益复杂，主管人员把一部分原属自己的直线 职权授予参谋人员或某个部门的主管人员。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥职权授予参 谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。四、常见的组织结构形式四、常见的组织结构形式1、直线制结构 2

16、、职能型结构 3、直线职能型结构(型结构,Unitary Structure） 4、事业部型结构(型结构,Multidivisional Structure ） 5、模拟分权型结构 6、矩阵型结构（Matrix Structure） 7、多维立体组织结构 8、网络型（虚拟型）(Network structure) 9、集团控股型 (H型结构,Holding company） 、直线型组织结构直线型组织结构又称简单结构：直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统，是 组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥。从最高层领导到基层一线人员， 通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间关系是 直线关系，即命令与服从的关系（如图1）。直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班 组 长班 组 长班 组 长班 组 长班 组 长班