东湖高新地产项目运营管理

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1、地产项目运营管理 企业不再 悔 昨天的 错 救今天的火 怕 明天的雷 目的：结合实际化繁为简 不谋万世者，不足谋一时 公司目前运营管理的现状 1、你做你的计划，我做我的计划，谁影响我自己不知道，自己影响谁不知道； 2、计划编制拍脑袋、拍胸脯； 3、不给别人留足空间，给自己留足； 4、决策速度迟缓，难快速完成目标。 执行结果： 1、计划没有用，跟不上变化快；2、计划达成率很低，基本上都是外部原因；3、出现困难调计划，不是解决困难。 地产行业运作特点 1、开发周期长：监控成本和监控难度 2、内外部接口多：协调和可控性难度 3、以人为主：标准化程度低、一致性难度 4、并行运作多：横向协调与计划控制难

2、度 5、难纠错：纠错成本很大，难度很高 计划运营管理实施的困惑 计划运营管理看起来很好，但是该如何实现呢？ 我们已经开始构建了，但是推动起来非常困难，该怎么办？ 我们意见按照要求再做了，但是好像看不到效果？ 如何建立合适的运营数据 1、如何确定项目工期的长度，建立合适的工期定额，作为项目运营的基本尺度； 2、如何确定项目管理人员的数量配置，建立正常的项目管理团队，确保项目运营； 3、如何深化项目全景计划，确保各工期安排的准确性与可考核； 4、如何确定合适的盈利基数，以考核项目运营能力的高低。 1、项目运营管理体系与管控 2、项目开发计划管理与实施 3、分析与讨论 主要内容 1、项目运营管理体系

3、与管控 要完成的三件事情：建立运营组织构架，细化执行责任分工 建立运营管理体系，细化分项计划模板 建立运营考核制度，细化奖罚目标条款 项目运营组织构架 集团总经层 工程管理 设计管理 营销策划 业务发展 运营专员 襄阳分公司 长沙分公司 武汉分公司 各区域公司总经理负责及贰级部门参与 多部门参与编制审核 成本管理 运营各部门职责 1、集团总经理层制定总的项目运营目标； 2、设计管理部门制定项目设计任务目标； 3、营销策划部门制定项目营销任务目标； 4、成本管理部门制定项目招标及成本目标； 5、工程管理部门制定项目施工任务目标； 6、运营专员负责监督、推进、反馈目标任务的执行并上报集团经营层；

4、7、各区域公司总经理负责审核详细的项目运营计划并报集团批准； 8、区域公司二级部门负责编制相关的运营计划。 业务发展部门的职能定位 部门职责 职责说明 战略管理 集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略； 公司发展战略构架内，拟制公司战略规划 (企业总体战略、业务单元战略、职能战略 )、战略战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订； 人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。 计划管理 订；对项目计划进行审核； 时对发现的问题进行协调并提出处理意见； 运营体系管理 多个子体系 )； 量管理体系文件的修改要求； 出改进意见； 保体系得以有效

5、运行； 信息管理 别时与运营相关的业务系统； 其它 各地区公司应根据部门人员的能力现状，逐步承担更多的运营管理职责。 项目运营管理的分工 集团 地区公司 项目公司 管理部门 (机构) 职能 制定制度 知识管理和资源共享 投资决策 集团关键节点管控 阶段性成果管控 项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应付 以计划和成果为导向，完成各自的工作 项目职责负责人、项目专员在项目接受项目负责人的领导 职能定位策略： 将项目经营活动中心放在地区公司 项目层面决策权通过 新成立公司管控层级适当上升 对所有项目的管控要点

6、、标准及方法不变。 运营中心 目团队 项目运营组织构架达成目的 1、建立完成的项目运营组织构架； 2、保证项目全景计划的编制责任明确； 3、保证项目全景计划的审核时间限定； 4、保证项目全景计划的编制深度可行； 5、保证项目全景计划的执行责任明确； 6、保证项目全景计划的监督到位及时； 7、保证集团经营层对全景计划的透析； 项目运营管理体系 项 目 运营 管 理 体 系 三令六会 三级项目开发计划 (三级 )各专业 网络图计划 （一级）项目关键节点 (12个 ) (二级 )项目 主项计划 策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划 项目开工前主项计划 项目开工后主项计划 六会：启动会

7、、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会 三令：筹备令、开发令、开工令 计划与六会的关系 层级 计划名称 确定时点 (与六会的关系 ) 一级 项目关键节点计划 (12个 ) 工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。 工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。 二级 项目主项计划 项目开工前主项计划 在项目启动会上正式 确定 项目开工后主项计划 在项目开工会上正式 确定 三级 各专业三级 网络图计划 策划与设计 网络图计划 在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动 工程网络图计划 营销网络图计划 六会与三令的关系 项目开发阶段 六会 会议召开时机 三令 三令 签

8、发时机 投资决策 项目策划 筹备令 策划之前 项目策划 - 概 /方案设计 项目启动会 在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前 开发令 启动会之后 概 /方案设计 扩 /施工图设计 项目实施会 在方案设计完成 (内部报审通过 )之后，在扩初 /施工图设计招标之前 扩 /施工图设计基础开工 项目开工会 在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前 开工令 开工会之后 基础开工 开盘 项目开盘会 在首批开盘前 1个月 开盘 交楼入伙 项目入伙会 在项目交楼入伙前 45天 交楼入伙后 项目后评估会 在完成首批集中交房 3六会与三令的关系图 开发令下达 项目开工会议 (指引 )

9、项目启劢会议 (指引 ) “三级计划”体系 序号 分类 节点 角色 管理责任人 (组织牵头 ) 配合 /参与 主要用户 一级 项目关键节 点计划 12个 大节点 总部项目运营 端口 总部经营层 二级 项目开工前主项计划 30左右 总部设计端口 总部投资端口 /工程端口 /成本端口 /营销端口；地区总经理 地区总经理 相关集团部门 项目开工后主项计划 30左右 地区工程部 地区各业务部门 三级 设计网络图计划 概 /方 总部设计端口 地区设计师 总部设计端口 扩 /施 地区工程部 工程网络图计划 模版 地区工程部 地区工程部 总部工程端口 营销网络图计划 模版 地区营销部 地区营销部 总部营销端

10、口 项目开发关键节点 1、项目开发计划管理：事前沟通 /提醒 (项目开发事项、计划编制、会稿等 上报开发节点 (项目关键节点、二个主项计划 ) 会议审批 月度追踪、统计、支援 考核。 2、项目运营会议管理：会前准备充分 会中检视彻底、会议决议清晰 会后落实到位。 3、用技术管理人：项目运营管理 待建 )。 项目策划评审阶段 附：项目开发关键节点 (12个 ) 规划及建筑方案内审 主体结构封顶 开盘 “示范区”完工开放 方案外部报审批复 施工图内部审图 工程量清单编制 工程开工 (含总包签约 ) 竣工备案 内部验收与内部交接 交楼入住 项目计划管理的框架 策划阶段 投资 收益 计划 会议 组织

11、管控 维护阶段 营销阶段 施工阶段 设计阶段 经营计划 关键节点 主项节点 专项计划 部门月度计划 里程碑会议 (含成果管理 ) 启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会 运营管理会议 公司运营管理月会 项目管理月会 部门月会 项目运营组织、组织绩效考核 房地产企业的集团管控以前两种模式为主 模 式 适用范围 /所处的阶段 总部的 功能定位 对子公司的 管理目标 子公司的角色 典型案例 关键点 操作型 单一产业的集团管控的起步阶段 ， 进入较少的区域 。 多项目经营开发；跨区域经营管理的开展 。 销售额 、 现金流 、成本控制；项目开发能力的提升 。 项目利润实现中心；业务工程 、 营销

12、 、客服管理环节的操作者 。 大多数异地扩张的 总部 东湖 高新新阶段归于此类 运营 管控型 单一产业的集团管控的高速发展阶段 ，进入较多区域 。 集团经营管理 (战略布局 业务监控服务 、决策 ) 利润 、 现金流；(多 )项目经营开发能力的提升 。 项目利润规划和实现中心；业务全程操作者 。 龙湖集团 战略 管控型 相关型产业领域；单一产业的集团管控成熟阶段 ， 进入多个区域 。 新业务模式培育或主导 /战略协同 。 利润；城市公司的经营管理能力 (战略布局 业务管理 )。 投资中心 、 区域战略发展平台 。 正在向 “ 战略总部 操作一线 ” 转型的万科集团；总部 财务 管控型 多种不相关产业的投资运作 。 投资 、 监控和买卖各种独立的业务资产 。 投资回报：投资净收益和资产收益率 。 利润中心型事业部 。 润集团 关键节点操作型 (总部与区域的分工 ) 运营管控型 (总部与区域的分工 ) 标杆客户的主要管控“决策点”矩阵 万科 ) 目运营目标评审 (中海 ) 方案设计评审 (万科 /中海 /龙湖 ) 万科 /龙湖 ) 龙湖 ) 四个环节 ) 3.1新