哈尔滨工程大学mba课件：人力资源管理-绩效考核

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1、绩效考核哈尔滨工程大学经济管理学院不管有无制度，经营上总是要经常对人 进行考核；如果缺少对业绩、能力的制 度性考核，为我们只能依赖一线监督者 的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有 不慎就会出现不公、不平，导致不满， 损害士气和效率。所以，有作为的经营 者都会采用人事考核制度，努力对职工 的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助绩效考核w 如何考核工作业绩绩效考核w 绩效考核的方法 w 绩效考核的实施1 什么是绩效考核w 绩效：企业根据职工的职务(工作)说明(或岗 位责任)， 对职工的工作业绩，包括工作行为 和工作效果，进行考察和评估并对发现的问题 提出改进措施。绩效考核的目的与作用n考绩的首

2、要目的是控制调整职工的行为,使 其符合规定的要求,保证组织稳定有效地运行n考绩是奖惩的主要依据n考绩是职工岗位调整,职位升降,以及解聘 的重要标准.n是制定培训开发工作计划的重要参考n通过及时反馈,促进沟通了解.n为其它经营管理活动的计划提供参考依据业绩考核的用途2 案例A公司绩效考核误区分析w A公司绩效考核情况介绍 w A公司的情况具有很大的代表性w 分析要点：n为何绩效考核实施初期是成功的n最终绩效考核失败的原因何在，应改进的方 面3 绩效考核的方法w 绩效考核分类n综合型n品质基础型n行为基础型n效果基础型 w 考评方法分类:n客观考绩法n主观考绩法 常用考绩方法w 比较法（简单分级法

3、、强制分配法、对偶比较 法、交替分级法、范例对比法） w 考核清单法（简单清单法、加权总计评分清单 法） w 量表法量化、可操作性强 w 关键事件法 w 行为锚定法 w 目标管理法 w 评语法比较法w 简单分级法1、2、3、4 w 强制分配法优秀、良好 w 对偶比较法两两比较（ABC，AC ） w 交替分级法 w 范例对比法20%20%60%強迫分配法強迫分配法 ( (Forced-Distribution Curve)Forced-Distribution Curve)绩效评估评分员工人数正态分布评定图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种 ，具体使用方法如下：首先在一张图表中列 举出一系列绩

4、效评价要素并为每一要素列出 几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员 从每一要素的备选等级中分别选出最能够反 映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等 级，并按照相应的等级确定其各个要素所得 的分数。graphic rating scale关键事件法：工作绩效评价方法中的一种， 具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时 的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效 或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再 在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论 和审查。critical incident method行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件 描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩 效评价技术，它将定量评价尺度

5、与关于特定 的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了 一起。behaviorally anchored rating scale, BARS目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便 于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作 目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方 法。Management by Objectives，MBO四种工作绩效评价工具的主要优缺点工 具优优 点 缺 点图尺度评价法使用起来较为方便；能为 每一位雇员提供一种定量 化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清 楚；晕轮效应、居中趋势 、偏松倾向和评价者偏见 等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩 效“ 正确”；何种绩效“

6、 错 误”。确保主管人员对雇员 的当前绩效进行评价和指 导 难于对雇员之间的相对绩 效进行评价和排列行为锚定法能够为评 价者提供一种“ 行为锚”。评价结果非常精 确。设计较为 困难目标管理法有利于评价者和被评价者 对工作绩效目标的认同耗费时间其他重要方法w 360 考核方法 w KPI（关键业绩）考核法w 综合计分法（平衡计分法）3600反馈评价法：一种基于经理、客户、合作 者、供应商等信息资源的收集信息、提供反 馈并评估绩效的方法。3600反馈评价法3600反馈评价法优点：信息渠道多，更易于发现 工作中的优点和缺点；同时，由于 信息收集的角度广，有利于评价的 公正性，更易于获得正确的信息。缺

7、点：成本高，费时费力； 使用模糊的评分标准，使得获 得的反馈信息不够具体而起不 到辅导员工的作用。建立战略导向的企业KPI（ 关键业绩 ）指标体系的意义KPI（ 关键业绩） Key Performance Indicators w 使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制 ，同时发挥战略导向的牵引作用； w 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合， 使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成 为企业的战略实施工具。w 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新： 战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。战略导向KPI指标体系与 一般

8、绩效考核体系的区别 综合记分卡的核心内容w 综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。综合记分卡 财务指标w 要回答：我们应怎样满足股东？w 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角 对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面 从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、 共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效 ，进行绩效

9、改进与组织战略变革的出发点。w 举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc， ECI）的财务指标。综合记分卡 客户指标w 要回答：客户对我们的要求是什么？w 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户 群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠 诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是 组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指 标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织 内部的业务经营过程因素驱动的结果。w 举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc， ECI）的客户指标。综合记分卡 内部经营过程指标w 要回答：我们必须擅长什么？w 内部经营

10、过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等 有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、 核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素 等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又 是组织通过学习与创新推动的结果。w 举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI） 的内部经营过程指标。综合记分卡 学习与成长指标w 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？w 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略 目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成 为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量 。w 举例：某半导体公司（Electron

11、ic Circuits Inc， ECI）的学习与成长指标。案例：海尔的绩效评定 “日事日毕、日清日高”w 每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天 有所提高。 w “OEC管理法”由三个体系构成：n目标体系n日清体系n激励机制w 讨论题n海尔“日事日毕，日清日高”的考核思路属于哪一类考核方法？有哪些对于你所在的企业单位具有借鉴意 义？ 方法选择考虑的因素w 工作环境的稳定程度 w 工作内容的确定性 w 工作间的关联性 4 角色扮演“对贺彬的考绩”w 人物：总经理张维生产科科长贺彬旁观者，记录员w 事件：考绩面谈 w 冲突：全班讨论题w 1、总经理：谈话的结果，是否解决了问 题；对贺彬的任用

12、 w 2、贺彬：是否有机会阐明自己的立场； 是否获得总经理的理解 w 3、观察者：双方谈话的优缺点5 绩效考核的实施w 考绩的执行人n直接上级考绩 同级同事考绩 自我考绩 直属下级给上级考绩 外聘专家考绩 岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理过程考 核 流 程 图 是否有绩效评价标准与受评估人沟通以决定是否需要调整标准制定或调整标准考核实施与员工进行面谈分析对员工进行规划、培训、激励等改进指导无有否不同人员绩效考核w 行政人员 w 管理人员 w 技术人员 w （示例）绩效评估面谈w 准备n收集资料n让员工有充分时间准备n选择适宜的时间和地点 w 进行时n直接而具体n不要进行人身攻击n鼓励员工发言n不要挑剔绩效考核制度w 总则（依据、目的、对象、种类、原则） w 考核基本程序 w 一般考核与特殊考核 w 考核仲裁 w 附则（实施时间）考评的公正性w 第一印象 w 晕轮效应 w 近因误差 w 偏见误差 w 感情效应误差谢谢大家，再见 ！