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1、机密附录四： SVA风险投资管理方法上海广电股份有限公司最终项目汇报会 二00一年六月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。SVA风险投资管理的设置及运作战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选征集项目投资战略定 位 投资管理委 员会决策 把关式投资项目流 系统的项目 开发商业计划筛 选 初步会谈 专题会谈深入调研 投资条款谈 判 投资决策内部(行政 、财务、人 事、法务) 外部(政府 关系，业务 开发，招聘 )整合进广电 股份 单独上市 出售2SVA风险投资应有明确的战略及业务范围投资目标投资战略 行业重点市场重点投资风格技术阶段投资
2、进入阶段提供服务投资规模考虑因素设计选择一般风险投资的服务孵化服务战略性投资金融性投资相关业务不相关中国全球地区独立投资共同投资主导投资种子成熟 发展扩展中期 发展创建大 (5亿美元)小 (1000万美元)中SVA风险投资 的定位开发早期开发后期开发中期3SVA风险投资营业本部组织架构建议正被筛选的项目运作中的创业公司投资管理委员会顾问团公司内相关技术专家 公司内相关政策专家 公司内相关市场专家 财政专家 公司外成员 猎头专家 行业技术专家 3-4个行业内知名的 风险投资商，与广电 股份共同投资成员 总经理或分管副总 SVA 风险投资事业部 负责人 与业务相关的事业部负责人 每月一次的会议筛选
3、和鉴定项目，以及做 投资决定 审批年度预算 充分利用顾问团成员的技能与关系组织总部职能部门给于下属创业公司支持 （战略、财务、人事、IT 等） 下属新公司去/留决策前的深入调研 与下属新公司退出策略有关的深入调研 与内部整合，兼并收购、上市等有关的深 入调研 政策与政府关系 下属项目及创业公司采用由项目经理负责 的管理方法，一个项目经理可同时负责若 干个正被筛选的项目及创业公司的运作以风险投资模式筛选项目，为广 电股份做战略性投资 协助下属创业公司运作 协调下属创业公司之间关系与合 作 待创业公司业务成熟后，把其转 化成公司的相应营业本部下的主 营业务或实施使公司价值最大化 的退出策略SVA
4、风险投资 事业部负责人投资管理项目征集 项目审查前的深入调研4投资管理委员会的作用和活动目标主要活动开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市 场，为公司获得最大限度的回报制定实施严格的创业公司构建流程 监督经营目标的实现 决定高层人事 包括聘用，业绩考核与报酬设置 根据需要协调与其它业务的关系 做主要的战略性兼并、收购或联盟决策 采用把关式投资流程，以独立的运作里程碑为根 据主动大胆地决定项目的去留 掌握好退出策略，最大限度地给公司带来战略性 利益5投资管理委员会的运作采用风险投资的模式项目筛选/ 扶植价值实现/ 成熟业务项目建立起始阶段20%30%50%中止中止中止把关式投资指导思想采用把
5、关式投资手段，设置多个“去/留”决策点 以制定严格客观的里程碑来保持监控 设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度 向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性创业公司扶植阶段1阶段2阶段n里程碑 1里程碑 2里程碑 n-16审核资金要 求，阶段性 里程碑和时 间框架 批准，发放 基金管理委员会最多一周把关式投资的要点在于分段式投资及在下 一轮投资前的严格的“去/留”决定业务建 立流程创意退出业务孵化器业务发展价值实现概念完善创业前阶段技术和市场 模型检验经济模 型的可行性收入呈爆炸 式增长可持续的收 益增长主要工作参与人员时间安排重申商业计划 使战略目标与目 前业务的目标一 致 确定最低的资
6、金 要求 制定短期，可经 市场考验的阶段 性里程碑和时间 框架经营层最多一周制定阶段性 里程碑实施发放 基金跟踪阶段性 里程碑“去/留”决 定 企业自主实 施商业计划经营层可变跟踪主要指标（ 参照阶段性里程 碑） 得到市场反馈 准备业绩报告和 要求管理委员会 解决的问题清单经营层可变根据实际业绩审核 阶段性里程碑 如果没有问题，批 准下一批基金 如果没有达到阶段 性里程碑的要求， 决定适当的补救措 施 管理委员会批准重 大决策管理委员会2-3天把关式投资 流程7SVA风险投资项目征集的要素-项目流战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集主要成功因素描述范例和项目所在行业、企业 和金融圈内
7、的个人和机 构关系密切催化新行业机遇的能力以在投资组合的企业内 建立良好关系和取得协 同效应为目的，寻找项 目来源是外部项目的主要来源 具有通过关系才能得到的市场机会 和拥有项目信息的中介机构关系密 切的企业能先于其他风险资本竞争 对手获取最佳机遇内部产生新项目 先于竞争对手，积极认定有大量机 遇存在的行业 必要时找出领域内的优秀企业家， 联合管理层、技术团体等机构创建 业务把投资组合看作商业技能共享，最 佳范例，项目流的业务网络 和一般的传统投资组合观点不同 一系列不相关的、独立的业务比尔盖茨，麦可戴尔的投 资圈子 Idealab!能从Idealab!孵化器获得 项目General Atla
8、ntic 意识到了网上经济业务的机 会，在Bill Forter, E*trade的创 始人开始寻找风险资本之前， 就积极与其接触 Kleiner Perkins 根据自己开发的创意创建公 司CMGI仅投资于和其投资组合有 协同效应的企业 Atlas利用它旗下的企业参与项 目筛选的流程 8SVA风险投资项目来源的一些思路*每一个具体的来愿的相对重要性因风险资本不同而有所差别，但来源总体重要性等级排列是统一的重要性*孵化器/风险资本伙伴（例如：Idealab!, Antfactory/Whitney/CVC 资本伙伴） Keiretsu网络内的公司（如，ICG，CMGI） 战略伙伴（如，康柏/B
9、enchmark Capital）通过具体通过专一的行业战略和 深厚专长举例主动寻找及创造机 会个人到个人公司到公司顾问团风险资本伙伴与以下行业个人的私人接触 相关行业 企业家圈子 金融界 风险资本伙伴与个人或职业中介者的接触高资历的社会的顾问委员会，人员（如，John Major ，英国前 首相担任Carlyle Internet Partners Europe 的顾问） 高资历的，有社会网络的个人或机构投资者（如，Michael Dell 和Benchmark）“你认识 的人”Apax伙伴 医疗和IT方面的重要专业知识 General Atlantic 只集中于IT Idealab! 只集
10、中于因特网，与资产组合公司共享经验和资源 General Atlantic积极地认定E*Trade的机会高中“你知道 的事情”营销/公关 “你的宣 传”？网站会议发言低9获取项目流的具体途径获取高质量 的项目流决定与战略相符的具体的组织 结构与招聘机构接触行业协会等顾问团与孵化器接触/建立联系 风险资本中介公司营销/公关网站 参加会议并发言雇用风险投资人才建立广泛的网络 发展行业关系建立品牌/知 名度撰写文章董事会对业务进行早期投资对业务进行共同投资通过投资示范10项目筛选与项目建立流程概述战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集初步筛选以 确定机遇的 吸引力商业计划筛选初步会谈专题会谈
11、深入调研及 条款谈判投资决策初步会见以 明确理解， 并决定是否 继续下去， 确定以后的 讨论专题与管理层的 几次专题讨 论，以确定 是否需要进 入深入调研 阶段对投资机遇 进行彻底分 析并就投资 条款进行谈 判就股东协议 、公司章程 及认购协议 进行谈判并 签约投资子流程主要活动11项目筛选与项目建立流程细述投资管理委员会 每月例会工作量百分比主要工作时间长度决策方法建议文件5153040初选以确 定是否进 一步探索了解业 务概念 判断人 员素质总结初步 评估及议 题 决定进一 步会谈就专题请 专家参加 咨询 会后取得 专家评估 结论综合专 家意见 做出决 策对议题清单中的所有 问题进行彻底分
12、析， 起草条款书就条款书，法 律文本谈判， 并进行投资1010分钟准备， 报告和 讨论， 总计半 天15分钟3-4次会 议，包括 准备工作 和报告半小时23周3-4周二人审阅会后决策投资管理委员会每月 例会讨论文稿 专家评估 报告投资条款书 投资意见初步会谈交流决策商业计划筛 选投资决策专题会谈交流决策深入调研及条款谈判深入调研 财务分析条款书投资管理委员会 会议纪要 投资授权书示范商业计划 筛选清单初步会 谈小结 讨论文 稿会后决 策或每 月例会12下属创业公司发展的运作支持投资委员会项目投资首轮投资后的发展 (成长期)业务稳步发展 (成熟期)退出鉴定项目可行性及 做投资决定 审批项目工作计
13、划 ，设置进展里程碑用预设里程碑来鉴定新公司进展，做追 加/中止投资决定 制定审批未来工作进展里程碑 协调解决运作中重大问题 决定包括内部整合、兼并收购及上市在 内的策略制定与决定公司 退出策略投资发展部项目可行性深入 调研下属新公司去/留决策前的深入调研 与内部整合、兼并收购、上市等有关的 深入调研 新公司运作中的市场及客户信息等与新公司退出策 略有关的深入调 研新产业营业 本部组织总部职能部门给予下属新公司的职能 支持，包括战略，财务，人事，IT，政府 关系等 在业务成熟时，协助新公司建立自有重要 职能部门 协助下属新公司的业务运作，包括市场关 系建立，营销与客户支持等 协调与其它下属新公
14、司之间的关系与合作协助实施退出策 略工商注册 (或首轮投资)追加 投资追加 投资13对下属创业公司的管理模式在不同阶段应有不同 的侧重点阶段成长期运作型成熟期管理模式管控型管理内容 战略 规划 融资 业务开拓 市场 政府关系 组织 结构与岗位设置 人员招聘 运作 财务 人事 IT直接操作无参与14当一个创业公司业务成熟后，广电股份 应把它转化为主营业务价值实现 策略放弃管控保持管控方案适当时候流程出售潜在的价值提升并不一 定要追加投资 策略的改变出让给客户/供应商 由投资银行安排 可能是部分或全部技术授权或 出售开发不同的应用，同时 保持核心知识产权研究市场，寻找感兴趣的 被授权方营销权力的
15、出售把重点放在重点领域的 同时，创造收入首次上市发 行(控股)给创业者/领导人创造 市场上升的条件 变现投资的可能性聘请投资银行准备上市发 行整合进现有 业务本部成为稳定的战略性业务把该业务转入现有业务本 部中，使之成为全资或控 股的业务单元 与管理层就酬金问题达成 协议内部退 出/商业 化第三方退 出/商业 化广电股份 的侧重点研究市场以寻找潜在的合 作伙伴(国内和国际)15模板附录资料来源:小组分析评审商业计划书的关键问题商业计划评估表16评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述所建议成立的企业想达到什么目标?提供什么产品/服务? 清晰地描述业务 从客户和供应商的角度说明业务链的运作方式如何?客户是那些人？客户能取得何种价值?可能的竞争对手是谁?建议采用的组织结构如何?管理层有何专业知识及管理经验?融资要求和计划如何?预期的风险和投资回报怎样?如何实施?17评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述产品/服务有何特色或功能？目标客户是谁？产品/服务向客户提供何种价值定位？ (比如：把客户
