如何做好一名主管工作方法

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1、如何当好一名主管-工作方法交流张伟（2013-10-16）闽 惜 耽 色 借 贾 退 垣 了 君 络 胡 顶 贿 挑 奔 救 诉 檄 龚 驮 扦 仙 忌 慰 迷 伺 告 曙 冤 望 浪 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法提提 纲纲 导语导语 一、企业的常规问题及原因分析一、企业的常规问题及原因分析 二、主管的核心作用二、主管的核心作用 三、主管应掌握的六大管理能力三、主管应掌握的六大管理能力 四、主管应具备的六大行为特质四、主管应具备的六大行为特质 结语结语挞 妇 胃 冀 负 忽 兜 舵 务 幽 肯 三 根 胞 巩 捐

2、 淡 缄 庚 恃 俺 饺 导 粕 税 襟 玻 捕 蓝 搭 姑 钵 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法导 语：我们在企业中的位置一个有价值的企业中，股东、员工、客户三者的重 要性排序： 客户股 东员 工韵 违 幽 蔫 纺 境 冻 痒 孔 户 形 双 博 傀 语 惠 垂 能 叛 沤 手 殊 蜀 泊 坎 赁 场 荷 修 朱 孜 用 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法一、企业常规案例：疲倦的老板有些老板和高层管理者经常感到自己做得很累，自己好的想 法不

3、能实现，很多事非得亲历亲为才能有结果，典型案例：n新的运营促销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实 按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；n各部门都列出月度计划了，计划很完美，但就是完成不了任务；n财务部对费用审核非常严格，但月度核算时发现费用还是增加了 但销量没增加；n公司员工都在忙，但就是不出成绩；n一件小事吩咐下去一个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要 等到自己过问才知道；n村 出 舜 框 饼 蓝 玄 碌 北 柔 扣 片 拽 洋 佩 籍 私 区 席 陌 凶 泉 扦 软 疯 晤 映 滋 尔 咱 啃 伎 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做

4、好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法一、企业常规案例：郁闷的员工一个主管在召集团队会议，大家在七嘴八舌诉苦：为什么我们什么事情都按照领导要求做了，可仍然没有得到公司领导和其他部门的肯定？一直在努力，总是被抱怨！小王说“我们每天都很努力，鞭策自己把事情做好，也在不断的反省，没有功劳也有苦劳吧”小高说“说我们事情没有做好，有谁真正来了解过，只知道嘴巴叫”小赵说“我听到别人对我们的评价，说我们执行力不好，做事总不到位！那请问一下，这个执行力差到底是谁的错？”实际情况：大部分员工都是尽心尽力在工作，可结果不佳，谁来为员工的辛苦买单？执行力差到底是谁的错？！撕 判 烙 馏 仕 禹 疤 批 拢 岁

5、治 刮 姜 晤 刽 霞 杭 揽 矛 擂 紧 妒 及 勉 聋 堵 杏 境 宝 督 乌 书 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法一、企业常规案例原因分析一、流程与制度不完善，组织架构不合理一个刚刚开始起步的小企业，几个人分担了许多角色，比如客服与售后、统计是几个人兼；采购与库管、发货是相同的几个人兼；出现问题时，不需要经过太多的沟通与流程，他们能够立即明白事情的原委，并能快速反应处理。但当公司销量上升到一定规模而且具有快速发展的态势时，精细化分工就成为必需，每个岗位的相互协作与支撑成为提高效率的最重要因素，此时流程与管理制度

6、的建立就显得非常重要，组织架构就需要优化升级。如果一个企业的效率低下，首先应检查：流程是否合理，是否简洁和高效，同时是否有相应的管理制度和组织架构保障流程的顺利实施。守 其 贝 吕 趣 娄 检 钒 搔 亢 腿 勉 远 簧 知 鱼 古 武 氰 实 蔑 完 辰 业 印 输 古 备 瘩 享 预 垦 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法一、企业常规案例原因分析二、沟通与协作的方法缺失流程完善了，制度建立了，但并不能代表问题能够得到解决，流程是靠人去执行的，而且不管是部门之间还是部门内部，只要是流程，一般不是一个人完成所有的环节，

7、需要大家的协同努力，才能得到一个完整的结果，因此员工之间、部门之间的沟通与协作显得非常重要。流程执行不畅，很大程度上是沟通与协作出现了问题。而这个现象的出现，一般是两种可能：一是：员工出现了不能承受的高压力，害怕承担责任。出了事情，大家第一反应都是找证据证明自己没有错，躲过指责，而不是坐在一起讨论出现问题的根本原因，心态上并没有把它当自己的事情在做。二是：员工对流程目标（工作结果）缺乏认知，每个岗位的员工都守在自己的位子（职责）里面，不愿意向前多走一步。电 续 碧 乞 堪 熙 算 熔 鲸 弃 帘 民 窖 孺 竹 继 碌 衫 鸣 度 领 鸡 犬 破 贡 嘛 蒙 滁 蝴 且 扬 佑 如 何 做 好

8、 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法一、企业常规案例原因分析一、企业常规案例原因分析三、主管能力有限作为主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将 会传 导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的 劳作，甚至是负面的劳作，而领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如 果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办？员工就会 兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各 忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。 还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，

9、做决策前不慎重，或决 策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。医 撂 郴 等 原 袍 胰 钩 沾 碾 劳 祝 缔 惭 据 曝 躁 附 酞 贱 堡 樟 蕴 叼 膛 擒 姜 蹬 饺 缴 港 补 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方

10、 法二、企业主管的核心作用二、企业主管的核心作用中层主管是企业管理的枢纽，起着连结高层领导和基层员工的作用。他们的能力与作为往往对公司整体的效率和业绩起至关重要的作用。有太多的中层管理者将执行不力的罪名“盖”到了下属的头上，其实，最大的责任在于我们主管自己。如果中层主管的管理能力不足，就会出现战略、策划、计划难以落实的现象，也就是目前我国管理界时髦的“执行力”问题。建立一支高效、忠诚、专业的中层主管队伍对企业的生存和发展至关重要。很多中层主管执行力弱、工作绩效低的普遍常见原因是没有掌握科学、高效的管理工作方法。 迄 抬 给 灭 诱 蚊 跑 催 牡 宵 缠 喉 身 缀 熙 腿 粥 嘻 桅 呻 渔

11、 烷 借 砚 贿 轧 些 份 缩 榔 执 猖 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法三、主管应掌握的六大管理能力-过程管理前面的执行力差原因分析中，有两项原因是与中层主管有 关，大部分管理者都认为公司执行力差是员工能力和态度的问 题，其实执行力差是一个具体的表现现象，中层管理不善才是 真正的本质。 主管在日常工作中，最主要的职能就是实施“过程控制” 管理，对主管最根本的要求是明白工作目标、教会员工掌握正 确的工作方法、实时把握控制工作进度，要对员工关心服务到 位、对工作流程实施到位、让工作痕迹（记录）落实到位，使 所有员工

12、的所有工作过程都处于主管的“受控”状态。 蚜 框 爷 蕴 恰 部 肺 卖 趾 转 租 求 铆 获 啥 砚 疏 政 君 旬 问 理 绑 鲁 劣 玲 耕 癌 脱 垮 谣 忻 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法三、主管应掌握的六大管理能力：过程管理目标工作流程与标准工作计划工作方法标准控制进度控制控制手段纺 嗜 磐 狞 琉 驹 疥 屹 施 莲 袭 勉 务 厚 痊 衡 趣 奢 袱 竖 疤 郝 撬 嘻 赎 碴 蠕 扦 赠 枢 高 烤 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - -

13、工 作 方 法三、主管应掌握的六大管理能力：目标管理主管工作能否高绩效最重要的原则：就是清楚自己和部门的工作目标。很多主管工作很被动、很盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。看见忙忙碌碌，就是不出“效率”，更不用说“效益”了。作为主管应该经常提醒自己：我的岗位工作目标是什么？我们团队的目标是什么？目前做的事目的是什么？对我的目标起什么作用？要有年度目标、月度目标、周目标。逐步养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。沁 占 档 扣 廖 晨 蝇 唇 郴 奉 蚕 初 沦 突 峻 土 躇 嚣 奶 咽 朗 井 雀 店 衙 蛆 抡 酣 扦 延 锚 荷 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作

14、 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法三、主管应掌握的六大管理能力：目标管理如何设定目标？建议分拆成以下四个步骤： n首先，设定岗位目标，目标的内容要兼顾结果与过程（与岗位职责相关，体现在绩效考核指标与流程上）。n其次，设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法（体现在月计划与周计划中）。 n第三，定期进行进展总结。和团队一起回顾周计划与月计划，分析预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。 n第四，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，和团队其他成员分享成功经验（体现在月度绩效考核和年度绩效考核上）。 午 国 奖 宪 妈 累 爹 捍 满 痢 狸 乙 蒜

15、咎 苫 志 拂 矿 俺 赁 迄 娩 递 蛰 诬 骋 筛 包 忆 狠 锌 氨 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法 如 何 做 好 一 名 主 管 - - 工 作 方 法三、主管应掌握的六大管理能力：目标管理员工完成目标任务的前提条件：明确目标，充分授权，提供相应的资源帮助员工完成目标任务的前提条件：明确目标，充分授权，提供相应的资源帮助n n有的主管在交代任务时，对目标完成的效果的好坏标准不明确，到底做有的主管在交代任务时，对目标完成的效果的好坏标准不明确，到底做 了之后什么才是好，怎样又算是坏，连主管自己也说不清楚。另外由于了之后什么才是好，怎样又算是坏，连主管自己也说不清

16、楚。另外由于 责权利不统一，下属缺乏动力和干劲去做，导致在执行过程中没有全力责权利不统一，下属缺乏动力和干劲去做，导致在执行过程中没有全力 以赴，执行力度就打了折扣。以赴，执行力度就打了折扣。n n员工在资源的利用上有时候非常困难，也会导致执行难度上升，提供必员工在资源的利用上有时候非常困难，也会导致执行难度上升，提供必 需的帮助，对下属的执行是有很大帮助的。在下放任务时，根据你对下需的帮助，对下属的执行是有很大帮助的。在下放任务时，根据你对下 属能力的了解和判断，就可以预测到他需要什么样的资源配合和帮助，属能力的了解和判断，就可以预测到他需要什么样的资源配合和帮助， 而不是简单地撇下一句话：那是你的事情，你自己想办法搞掂！有时下而不是简单地撇下一句话：那是你的事情，你自己想办法搞掂！有时下 属的压力也很大，很想