第五章项目时间管理

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1、第五章 项目时间管理进度是计划的时间表进度是计划的时间表 确定为完成一个项目目标需要 完成哪些活动，这些活动应按 照什么顺序来完成以及各项活 动各需要多少时间。本章内容本章内容l估计每项活动的工期l确定整个项目的预计开始时间和要求完 工时间l在项目预计开始时间的基础上计算每项 活动必须开始和完成的最早时间l利用项目的要求完工时间计算每项活动 必须开始和完成的最迟时间l确定每项活动能够开始（或完成）与必 须开始（完成）时间之间的正负时差l确定关键路径时间管理过程时间管理过程项目进度计划时间管理制定进度 计划进度计划 控制活动定义活动排序活动工期 估计进度更新WBS 范围说明活动网络图活动估计活动

2、清单 1、前导图法设计施工设计施工设计施工设计 施工四种逻辑关系 2、箭线法12活动A事件事件1234579101168用箭线法绘制的网络图5.1 项目活动的工期估计l对某项活动的工期进行估计时，必须以这项活动所使用的 资源数量为基础，这个估计应既有挑战性，又符合实际。 通常，稍微激进的估计要比过分保守的估计要好一些。l对于一个项目，如果含有高度不确定性工期估计的活动， 可以用三种工期估计： （1）乐观时间（optimistic time,to） （2）最可能时间（ most likely time,tm ） （3）悲观时间（ pessimistic time,tp ）经验规律：在少于乐观时间

3、估计的时间 内完成活动的机会仅有10%。经验规律：在超出悲观时间估计的时间 内完成活动的机会仅有10%。一项准确的估计是一种矛盾：如果不管 理好估计问题，项目就永远不能按时、 按预算完成。项目活动的工期估计最可能的乐观的悲观的分布可能工期PERT加权平均=（乐观的 +4最可能的+悲观的）/6随着成功的概率越来越接近100%，该 项目得到资金的概率越来越接近0。项目活动的工期估计输入1.活动清单 2.约束条件 3.假设 4.资源需求 5.资源能力 6.历史信息 7.已确定风险工具和技术1.专家评定 2.类比估算法 3.基于数量的工期 4.预留时间（应急）输出1.活动工期估计 2.估算的基础 3.

4、活动清单更新1、必须调整分配到某项任务的 人员的经验和技能。2、用更有效率的人员。5.2 进度计算l首先为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工 时间（项目目标的一部分），这两个时间规定了项目必 须完成所需的时间段，或者说规定了项目必须完成的时 间限制。l整个项目的开始时间和结束时间，通常在合同中明确。l如果已经估计出每项活动的工期和项目必须完成的时间 段，就必须根据活动的工期和先后顺序来确定这些活动 是否能在要求的时间内完成。因此，可以计算一个项目 进度，为每项活动提供一个时间表，明确以下内容： （1）在项目预计开始时间的基础上，每项活动能够开始和 完成的最早时间； （2）为了在要求完工

5、时间内完成项目，每项活动必须开始 和完成的最迟时间。第一章 项目管理的概念与环境一、简介项目管理的发展历程 二、项目的概念、特点 三、项目管理的概念、特点和基本内容 四、组织对项目管理的影响 五、项目的战略管理第五章 项目时间管理进度是计划的时间表进度是计划的时间表 确定为完成一个项目目标需要 完成哪些活动，这些活动应按 照什么顺序来完成以及各项活 动各需要多少时间。本章内容本章内容l估计每项活动的工期l确定整个项目的预计开始时间和要求完 工时间l在项目预计开始时间的基础上计算每项 活动必须开始和完成的最早时间l利用项目的要求完工时间计算每项活动 必须开始和完成的最迟时间l确定每项活动能够开始

6、（或完成）与必 须开始（完成）时间之间的正负时差l确定关键路径时间管理过程时间管理过程项目进度计划时间管理制定进度 计划进度计划 控制活动定义活动排序活动工期 估计进度更新WBS 范围说明活动网络图活动估计活动清单 1、前导图法设计施工设计施工设计施工设计 施工四种逻辑关系 2、箭线法12活动A事件事件1234579101168用箭线法绘制的网络图5.1 项目活动的工期估计l对某项活动的工期进行估计时，必须以这项活动所使用的 资源数量为基础，这个估计应既有挑战性，又符合实际。 通常，稍微激进的估计要比过分保守的估计要好一些。l对于一个项目，如果含有高度不确定性工期估计的活动， 可以用三种工期估

7、计： （1）乐观时间（optimistic time,to） （2）最可能时间（ most likely time,tm ） （3）悲观时间（ pessimistic time,tp ）经验规律：在少于乐观时间估计的时间 内完成活动的机会仅有10%。经验规律：在超出悲观时间估计的时间 内完成活动的机会仅有10%。一项准确的估计是一种矛盾：如果不管 理好估计问题，项目就永远不能按时、 按预算完成。项目活动的工期估计最可能的乐观的悲观的分布可能工期PERT加权平均=（乐观的 +4最可能的+悲观的）/6随着成功的概率越来越接近100%，该 项目得到资金的概率越来越接近0。项目活动的工期估计输入1.活

8、动清单 2.约束条件 3.假设 4.资源需求 5.资源能力 6.历史信息 7.已确定风险工具和技术1.专家评定 2.类比估算法 3.基于数量的工期 4.预留时间（应急）输出1.活动工期估计 2.估算的基础 3.活动清单更新1、必须调整分配到某项任务的 人员的经验和技能。2、用更有效率的人员。5.2 进度计算l首先为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工 时间（项目目标的一部分），这两个时间规定了项目必 须完成所需的时间段，或者说规定了项目必须完成的时 间限制。l整个项目的开始时间和结束时间，通常在合同中明确。l如果已经估计出每项活动的工期和项目必须完成的时间 段，就必须根据活动的工期和先后

9、顺序来确定这些活动 是否能在要求的时间内完成。因此，可以计算一个项目 进度，为每项活动提供一个时间表，明确以下内容： （1）在项目预计开始时间的基础上，每项活动能够开始和 完成的最早时间； （2）为了在要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始 和完成的最迟时间。5.2.1 最早开始和结束时间（1）最早开始时间（Earliest Start Time,ES）是指某项 活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间 和所有紧前活动的工期估算基础上计算出来； （2）最早结束时间（Earliest Finish Time,EF）是指某一 活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时 间的基础

10、上加上这项活动的工期估算计算出来，即：EF=ES+工期估计活动描述最早开 始时间最早结 束时间练习剧本15制作演出 服装 210彩排42制作道具3405010041012以以节点表示活动形式节点表示活动形式图解图解活动序号工期估计正推法（Forward Pass） EF(4)=EF(1)+5=0+5 EF(4)=EF(2)+10=0+10 EF(4)=EF(3)+4=0+4 选其中较大的一个10也可用圆点表示最早开 始时间最早结 束时间05010041012以以箭头表示活动形式箭头表示活动形式12345410制作演 出服装练习剧本5制作道具活动描述事件序号事件序号图解图解2彩排5.2.2 最迟

11、开始和结束时间（1）最迟开始时间（Latest Start Time,LS）是指为了使 项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时 间，它可以用这项活动最迟结束时间减去它的工期估算计 算出来，即：LS=LF-工期估计 （2）最迟结束时间（Latest Finish Time,LF）是指为了使 项目在要求完成时间内完成，某项活动必须完成的最迟时 间，它可以在项目的要求完工时间和各项紧随活动工期的 基础上计算出来。5.2.3 总时差 总时差有时也叫浮动量； 总时差为负值（0），表明这条路径上各项活动花费时间 总量可以延长； 总时差等于零（=0），表明这条路径为关键路径； 总时差可以用最迟结

12、束时间和最早结束时间的差值，或最 迟开始时间与最早开始时间的差值计算出来，即TS=LF-EF 或 TS=LS-ES5.2.4 关键路径关键路径是决定项目工期的一系列活动。在一个确定性的 模型中，通常按照总时差小于或等于某个指定的值（通常 为0）的活动来确定关键路径。A.关键路径（Critical Path）：是项目整个过程中最长 的路径； 关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间 的延迟； 可以通过前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）和计划评审 （PERT）技术找出关键路径； 代表可以完成项目的最短的时间量。B.关键活动（ Critical Activity）：关键路径上的任一 个

13、活动都是关键活动。工期压缩如何缩短进度计划？工期压缩如何缩短进度计划？ 赶工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地 压缩工期的大量替代方案后，采取措施压缩项目总工期， 是成本和进度之间的权衡。向关键活动增加资源。 （1）赶工几乎总会增加成本； （2）赶工会导致所使用的技术发生变化； （3）技术上的变化不仅会导致产出方面的不连续性，而且会 使成本也出现不连续性。 无论是赶工还是快速跟进，首先都要在关键路径上进行。 一旦压缩了工期，就要重新检查关键路径。工期压缩之后， 可能出现新的关键路径 加班工作（延长工作时间，周末加班）：增加了劳动力费 用，有可能会降低生产率； 倒班工作：提高

14、设备使用率； 不同的技术和/或设备； 学习曲线：重复的工作可以提高生产率；5.3 进度控制监控实际进度是项目进度控监控实际进度是项目进度控 制的关键制的关键及时、定期地将实际进度与计划 进度进行比较，并立即采取必要 的纠正、措施。l项目控制过程的执行步骤；l确定实际进度完成情况对项目进 度的影响l将项目变更融入进度计划l计算出更新的进度计划l控制项目进度5.3.2 项目控制过程l项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，将实际 完成情况数据与计划进度进行比较，以便及时采取纠正措 施。这个过程在整个项目进行中必须经常进行。l项目控制过程贯穿于整个项目。通常，报告期越短，早发 现问题并采取纠正措施的机会越多。l为了确保项目目标的实现，在项目开始后除了建立一个基 准计划外，还必须积极主动地管理项目。项目控制过程项目控制过程制定基准计划（进度、预算）项目开始每个报告期内收集实际进程数据 （进度、成本）计算出更新的项目 进度、预算和预测分析当前状况并与计划比较 （进度、预算）识别纠正措施和协调相关变化将变化列入项目计划 （范围、进度、预算）需采取纠正措施吗？等待，直到 进入下一个 报告期否是进度控制方法（1）缩短活动的工期估计的方 法：（2）投入更多的资源以加速活 动进程；（3）指派经验更丰富的人去完 成这项活动；（4）缩小活动范围或降低活动 要求；（5）通过改进方法和技术提高 生产率