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1、科主任怎样管理好科室市中心人民医院1Company name科主任经常遇到的问题科室管理和个人专业的冲突 科主任要做那些事 科室绩效不好 院长难以沟通 下属不听话或不能干 时间不够用2Company name科主任的管理能力 自我管理能力:角色分析、时间管理、沟 通技巧。 绩效管理能力:包括目标管理、激励、绩 效评估 团队管理能力:包括授权、领导、教练、 团队发展能力 3Company name管理是科学还是艺术?管理：管理者运用适时的管理理论和 方法提高组织各种资源的利用效率。 管理：就是管理者通过下属共同完成 组织目的及目标。4Company name什么是执行和执行力？ 执行：实现既定目
2、标的具体过程 执行力：完成执行的能力和手段 效率：按正确的方式做事 效能：做正确的事5Company name基层管理者的工作任务：建立工作团队，明确人员分工； 制定作业方法，岗位工作标准； 进行工作指导，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。6Company name管理者工作错位高层事必躬亲 中层传声筒 基层妄自尊大7Company name科主任角色把握 同时具备领袖才能和人格力量， 兼顾院长的绩效要求及下属的满意度。 保持个人职业发展与科室绩效的平衡。8Company name如何面对轻重缓急紧急 不紧急重 要不重要1.紧急又重要2.不紧急但重要3.紧急不重要4.不紧急不重要9Co
3、mpany nameDo it now ！ （马上就做）4D原则Do it latter ！(定出时间） Delegate 授权别人去做重 要紧 迫Dont do it。 （别去做了）10Company name院长的绩效要求 赚钱、发展 出名、品牌 不出事 功高不盖主11Company name平衡记分卡的四个维度 财务维度（如何科室同事？） 顾客维度（如何取悦患者？） 过程维度（如何提高流程效率？） 学习与创新维度（如何保持科室活力和 个人发展？） 12Company name个人领导风格的建立 管理与领导的本质区别个人魅力职位权力威权式威权式民主式民主式13Company name部属发
4、展阶段能力低能力低 意愿高意愿高能力提升能力提升 意愿降低意愿降低能力中高能力中高 意愿变动意愿变动能力高能力高 意愿高意愿高热忱的热忱的 学习者学习者梦醒的梦醒的 抱怨者抱怨者理由的理由的 说明者说明者颠峰的颠峰的 表现者表现者14Company nameS3:S3:支持型支持型 低命令，高支持低命令，高支持 S2:S2:教练型教练型 高命令，高支持高命令，高支持S4:S4:授权型授权型 低命令，低支持低命令，低支持S1:S1:指导型指导型 高命令，低支持高命令，低支持 四种不同的领导风格两种领导方式：两种领导方式：任务行为、关系行为15Company name情境领导学与员工一起成功四种员
5、工状态： R1无信心无能力 R2有信心无能力 R3无信心有能力 R4有信心有能力建议领导方式建议领导方式 S1高任务低关系 S2高任务高关系 S3高关系低任务 S4低关系低任务16Company name激励的公平性、经济性外部公平：包括竞争性、合法性、 经济性 内部公平：有公平性和激励性。 三种内部的公平观：平均律、贡献 律、需要律 给死的人发活的工资17Company name几种常见的错误激励方法需要创新惩罚敢于标新立异的人 需要高效率奖励看起来最忙碌的人 需要高品质设定不合理的完工期限 需要忠诚度只重视新进和威胁要走的员工 需要团队合作容忍破坏和谐的刺头 需要结果导向凭主观进行评价奖励
6、18Company name管理沟通下属了解下级； 经常性交流，不卑不亢； 善于表扬，更要善于批评； 戒骄戒躁，镇定自如。19Company name关于授权 成为高级主管的唯一方法:（问题隔离法、每 两周一次思考 ） 拿什么薪水做什么事 造成人员离职的普遍原因 授权五得利：（自己做更多的事、医院效率、员 工职业发展、顾客得利、家人得益。） 20Company name你会授权吗？ 是 否 你工作所花费的时间比周围的人更多吗？ 你是否会花费工作时间来帮别人干他们自己 可以干的事？ 到工作截止期限，你是否有一堆未完成或者 困难的工作？ 你是否在细节上比在制订计划和监管上花费 更多的时间？ 当别人
7、可以做得跟你一样出色时，你是否因 为兴趣而埋头苦干呢？ 你是否因为对他人的能力缺乏信心，而不愿 让他们承当更多的责任 21Company name授权的原则谁授权谁负责 帮他而非替他 杜绝越级授权 训练被授权者 授权而非弃权 告之相关人员 允许出现不同的工作方式22Company name执行力六大原理23Company name短板示意图图 短板原理：100-1= 024Company name短板原理： 执行成功不是取决于大多数人， 而是极少数人的状态如何 非关键环节的致命短板 细节与短板25Company name第一原理：处置第一位置的微妙事件，枪打出头 鸟，抓住第一人。 车站排队的启
8、示。 抓住第一件事把握第一时间 抢占第一位置26Company name蜂王原理：领导者力量的影响。 领导力与执行。 权威与执行。 强有力的领导与授权。27Company name刺猬原理：直线而简单的结果。 刺猬的故事。 简单是金。28Company name点线原理：连点成线的一体化。 战略一体化。 执行力量的均衡与协调。29Company name渔蛇原理：渔夫与蛇的激励与博弈。 坚定的承诺与坚定的履行。 明确的承诺与精确的履行。30Company name领导者与员工素质匹配-狼领导羊 低级别领导带领高级别的集体 领导带领一个与自己素质同级别的集体 高一级别的领导带领低一个级别的集体
9、高级别的领导带领低自己几个级别的集体 31Company name执行力的四大要素 心态要素： 工具要素： 角色要素： 流程要素： 32Company name 战略： 以病人为中心 组织能力：医疗护理质量为基础严格执行各项核心制度加强团队及文化建设33员工思维模式员工治理方式员工能力组织能力愿不愿意?会不会?容不容许？三大支柱共同建立有利于战略实施的组织能力34Company name三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式治理方式结果 浪费时间 何必费心 沮丧35Company name（一）建立员工能力来实现战略员工思维模式员工治理方式员工能力组织能力我们的员工是否具备 实现战略所需的能力
10、 ？我们需要和拥有怎 样的员工？36Company name员工所需能力 （专业核心）能力审核 （需要怎 么样的能 力？）外聘培养 留才解雇借才（与大学研究所合作）37Company name医院药学管理举例绩效考核 竞聘上岗38Company name考核项目考核要素说 明评 定业务能力 50专业知识具备责任职务所要求的基本理论知识和实际业务知识，并能将所具备 的专业知识充分应用于实际工作。A B C D E 15 12 9 6 3 判断力能充分理解上级领导的工作指示，及时出色的完成所安排的各项工作 任务，正确把握现状，抓住重点，随机应变，对工作中出现的问题能 作出正确判断并处理。A B C
11、 D E 15 12 9 6 3表达力具有竞聘职务所要求的表达能力，与各工作层次的人能进行有效联系 ，并具备良好的联络、说明、解释等工作能力。A B C D E 10 6 4 2交涉力能及时处理病患纠纷，做好与相关部门的协调工作，具有使双方诚服 接受或达成协商的表达交涉能力。A B C D E 10 6 4 2工作态度 50思想素质具有良好的思想道德品质，作风正派，工作态度端正，有奉献精神， 为病人服务意识强。不损公利己，不谋私利，不主动接触医药代表A B C D E 15 12 9 6 3 组织 纪律性掌握班组内工作情况和思想动态，并及时向科主任汇报。严格遵守医 院和科室的工作纪律和规定，不
12、迟到、早退，不离岗脱岗。A B C D E 15 12 9 6 3 积极性 责任感注重工作效率，差错少，工作主动积极，认真负责，责任心强，对分 配的任务不拈轻怕重。并能努力完成。适应性强，工作参与意识强， 对工作中遇到的困难能积极克服A B C D E 10 8 6 4 2 团结协作精 神待人真诚，乐于相助，与同事之间合作性强，有良好的人际关系。注 重班组的建设和科室的发展，工作中能提出一些合理的建议。A B C D E 10 6 4 2总得分药剂科岗位竞聘量化评定表（专家组）被评议人： 39Company name有利优秀人才脱颖而出，是充满 生机和活力的运行机制。 通过竞聘能增加大家的紧迫
13、感， 不断提升个人素质 。人人有机会，事事有机遇40Company name（二）塑造员工思维模式来实现战略（二）塑造员工思维模式来实现战略员工思维模式员工治理方式员工能力组织能力采取何种行动来塑造员工 的思维模式（价值观）？41Company name绩效管理的意义工作任务组织结构阶段目标工作流程WhatWhoHow绩效管理为什么要进行绩效管理？42Company name绩效考核内容n n工作能力工作能力n n工作成绩工作成绩n n工作态度工作态度n n工作计划工作计划43Company name确定关键绩效领域设计关键绩效指标明确科室利益战略目标分解关键绩效指标融入科室管理系统关键绩效指标确定(KPI)44Company name谢谢 谢谢45
