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1、房地产企业运营管理 公司运营2010年8月29日Page 2目录一 从估值差异看战略与运营成败二 房地产企业运营管理框架三 价值创造导向的财务分析四 经营规划与调度五 反周期经营战略六 运营绩效与运营沟通管理Page 3上市房企的两种估值方法：市盈率法与净资产值NAV法A 货币资金B开发项目 净现值C出租物业 市场价值D 计息负债公司净资 产值NAV房地产公司的两种估值模型A净利润B 市盈率（ P/E）公司价值说明：p可持续发展性好，竞争能力强的大中型房企业适合采用市盈率法估值；可持续发展性一般的中小型房企适合采用净 资产值（NAV，Net Asset Value）法估值，公司价值为NAV的一
2、定溢价或折价。pNAV法以看得见的土地储备和出租物业为基础，未考虑公司未来拓展新项目的能力，是一种保守的估值；p开发项目净现值（NPV，Net Present Value）指土地、项目储备后续经营性净现金流的贴现；p贴现率（Discount Rate）是加权平均资本成本（WACC，Weighted Average Cost of Capital），约8-10%；pWACC=Kd（1-T） D/（D+E）+KeE/（D+E），其中：D为债务资本，E为股权资本，Kd是债务资本成本，指 贷款或公司债利率，Ke是股权资本成本，与资本市场、行业风险有关，T是公司所得税率，一般Kd小于Ke，所以， 适度加
3、大财务杠杆可降低WACC。p出租物业估值=稳定期净租金收益资本化率（Capitalization Rate，简写Cap Rate），资本化率一般在5-9%。211 从估值差异看战略与运营成败Page 4市净率（P/B，市值/帐面净资产）反映了经营者为股东创造价 值的能力，影响P/B的主要因素有四个，拿地水平和经营能力 最为重要预预期IRR NAV增值值 公司市值值1%-0.40.65%-0.20.810%0115%0.21.220%0.51.525%0.81.830%1.32.335%1.82.840%2.43.4当期地价支付1亿元下拓展成效对市值影响注：当期地价支付1亿元并是100%地价p开
4、发项目的净现值p土地储备的增值情况p经营能力（周转速度、利润率）pNPV与IRR的关系见右侧表格p资金使用效率p尽量把帐面货币资金转换成高收益土地储备p财务杠杆p尽量把杠杆用足，支持大规模的高收益土地储备p杠杆使用不过度，以免增大风险，影响估值p战略可信度p明晰的、有说服力的战略*p沟通与信息透明度注释：一级开发土地因没有确权，所以不能进入估值，但若开发商与政府签 署了分享土地出让收益的一级开发协议，基本等于锁定了该地块，则估值就 具备了很大想象空间。1 从估值差异看战略与运营成败Page 5对比追求规模与速度的万科及追求品质与效益的中海，从市值 、P/B看，中海均略胜一筹。所以，万科09年起
5、开始推进战略 转型。Notes：数据摘录中海、万科的年报、半年报。中海为香港上市公司，毛利率=毛利/扣除营业税及附加后的营业收入，所以略微偏高追求利润率的中海 & 追求周转率的万科目前中海在股票市场市值1300亿港元，折合人民币1131亿，超越万科市值973亿；截止2010年6月30日，中海净资产464亿，P/B=2.8；万科净资产398亿元，P/B=2.4对比项目2004200520062007200820092010年 上半年 土地储备与开 发策略中海1、获取大片土地储备；2、追求利润的精品策略，让每一平米土地产出最大利润万科1、获取中小短平快地块，大地块寻求合作；2、“均好中加速”（20
6、04年起）结算毛利率中海36.5%34.3%45.1%44%31.1%40.5%万科25.2%28.7%28.4%30.4%27%22.0%28.8% 销售金额 （亿元）中海HKD5578120204264478281万科RMB92139212499478634368销售均价 （元/平米）中海HKD638568957178949994911002312634万科RMB599260186576836685949558114841 从估值差异看战略与运营成败Page 6龙湖地产和鑫苑置业都追求快速周转，但龙湖产品更好，毛利 率更高，从P/B看，龙湖2.7接近中海2.8，远高于鑫苑置业的 0.86p
7、鑫苑置业（纽约股票交易所上市）截止2010年6月底，净资产4.75亿美元，当前市值4.09亿美 元，P/B=0.86，2009年结算毛利率20%（主要反映09年销售状况），2008年结算毛利率0%（ 主要反映08年销售状况）p龙湖地产截止2010年6月底，净资产139.9亿RMB，当前市值435.6亿港币HKD，按汇率0.87折 合379亿RMB，P/B=2.7，2009年结算毛利率29%（主要反映08年销售状况）产品不好，运营拉倒；从龙湖和鑫苑对比看产品与运营的关系产品很好，运营变宝。Notes: （1）毛利率=（营业收入-营业成本）/营业收入；（2）由于鑫苑置业和龙湖地产的营业收入都是扣除
8、了营业税（business tax）后的，而A股上市公司的营业收入是扣除营业税及附加前的；（3）鑫苑置业的收入确认采取了完工百分比法（施工周期长于 12个月时）和完全应计法（施工周期短于12个月时），而龙湖的收入确认条件是竣工交付，因此，鑫苑置业的收入确认更早更快， 所以毛利率倾向于反映当期的利润率，而龙湖的毛利率反映的是前一年的利润率。1 从估值差异看战略与运营成败Page 7鑫苑置业布局二三线城市，快速开发，这个策略为什么无效？Notes：。p 鑫苑置业CEO张勇：中国地产开发模式将现新拐点 2008年08月27日新京报p 公司介绍：鑫苑置业是2007年12月在纽约股票交易所上市，出身河南
9、，总部目前在北京，公司在郑州、苏州、成都、合肥等二三线城市开发中档住宅。p张勇的基本观点：p 开发商要真正转变战略，采用不囤地、不捂盘的“零库存”的商业模式，简单讲就是：不大量储备土地，随买随开发，快速销售，快速回收资金，大大缩短开发周期。p “零库存”模式是以现金流为导向的成长方式，并不是以囤积土地多少为导向，现金流回流的时间都可以预期，基本八到十个月见到现金流，这种方法对风险回避是最有效的。最直接的好处是快速获利、占用资金 少、能规避单一项目开发周期长可能遭遇的政策风险。p 鑫苑置业提倡“不存房、不囤地、零库存”，建议开发商应当把土地当做一种原材料，从产业项目经营入手，这个行业才能更加健康
10、有序地发展。1 从估值差异看战略与运营成败Page 8目录一 从估值差异看战略与运营成败二 房地产企业运营管理框架三 价值创造导向的财务分析四 经营规划与调度五 反周期经营战略六 运营绩效与运营沟通管理Page 9运营管理的目标（或者对组织的价值贡献）在于：1、调度资源，实现增长，提高市值；作者在金地担任营运监控经理岗位的经历感悟2、搭建骨架，积累知识，复制公司。作者在龙湖观摩吴总主持运营工作的经历感悟2 房地产企业运营管理框架2.1 目标、框架与组织Page 10运营管理工作分公司层面、项目层面两个层次：项项目总总体计计 划（执执行版）项项目发发展策划 报报告项项目总总体计计 划（可研版）项
11、项目总总体计计 划 （策划版）项项目经济经济 分 析（策划版）项项目后评评估报报告项项目经济经济 分 析（方案版）项项目经济经济 分 析 （营销营销 版）项项目经济经济 分 析 （施工版）产产品配置标标准 （施工版）产产品配置标标准 （策划版）产产品配置标标准 （方案版）项项目经济经济 分 析 （后评评估版）项项目经济经济 分 析（可研版）项项目经济经济 分析 （更新版-日期 ）项项目总总体计计划（更新版-日期）产产品配置标标准（更新版-日期）组织阶组织阶 段性 成果编编制与评评 审审收益测测算与定 点定时时跟踪总总体计计划编编 制与进进度跟踪产产品配置标标准 的制定与变变更项项目风险监风险监
12、 控运营营 绩绩效 管理运营营 信息 沟通公司/项项目年 度运营营目标标目标标分解到 职职能、项项目完成情况跟 踪目标变标变 更调调 整项项 目 层层 面 运 营营 管 理公司 层层面 运营营 管理二级专项计级专项计 划投资管理1 方案设计施工图设计3 竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657阶阶段职职 责责运营营月报报 编编制与预预警二级专项计级专项计 划（更新版-日期）运营营会议议管 理体系风险风险 登记记表风险风险 登记记表（更新版-日期）综综合 经营经营 调调度利润规润规 划与 调调度现现金流规规划 与调调度财务战财务战 略 建议议可投资资资资 源 估算流程 知识识 管理业务业务
13、流程知识识管理2 房地产企业运营管理框架2.1 目标、框架与组织Notes: （1）项目经济 分析（可研版）由投资管理部门牵头 完成，是项目收益跟踪的比较基准；（2）阶段性成果都由运营管理部 门牵头组织评审 ，但不都由运营管理部门汇总编 制，此处未列出不由运营管理部门汇总编 制的阶段性成果。Page 11运营管理与组织管控的关系：管理控制系统其实就是运营绩效 管理，而授权体系作为与流程相关的部分，也是运营在设计实 施组织组织 效能组组 织织 发发 展A 组织结组织结 构设计设计B 管理控制系统统公司战略结构设计部门职责岗位职责授权体系目标设立计划预算绩效考核实施激励企业业管控模式框架2 房地产
14、企业运营管理框架2.1 目标、框架与组织Page 12与传统项目管理三角形权衡范围、进度、成本不同，房地产 开发项目层面运营管理的系统观、整体观体现四个方面的权 衡、取舍。1234收益 进度产品风险项目发展策划及 后续深化、变更项目 目标范围进度成本传统项目管理三角形房地产开发项目运营管理的系统观2 房地产企业运营管理框架2.1 目标、框架与组织Page 13运营管理从组织层级上分为三个层面的角色，事权高低有差 异，关注不同的目标和事项，但总体可贯通成一个承上启下 的体系 综合经营调度的指令权 集团运营绩效（目标向地区公司、总部职能 分解） 集团运营信息沟通 集团流程与知识管理与公司有关的运营
15、领域集团总部首席运营官项目层面项目总经理与项目有关的运营领域 关注或控制项目发展策划报告 关注或控制其他4大领域（收益、计划、 产品、风险）的重大事项（可事先约定） 运营型总部的COO需协调总部职能部门 与地区公司的意见冲突 执行调度指令（即变更或调整后的目标） 项目目标（8+X）向专业经理分解、跟踪 5大领域（阶段性成果、收益、计划、产 品、风险）工作的具体实施 项目知识管理、信息沟通地区公司运营副总 地区公司利润、现金流调度的建议权 地区公司运营绩效（目标向项目、职能分解 ） 地区公司运营信息沟通、知识管理 5大领域（阶段性成果、收益、计划、产 品、风险）的总体控制 涉及5大领域的项目与职
16、能的冲突管理 无2 房地产企业运营管理框架2.1 目标、框架与组织Page 14许多房企运营管理=计划管理，运营总监=计划督办，处在初级 阶段，运营管理缺乏系统观，为组织创造价值也有限，表现如 下：p运营总监仅仅关注进度，对项目总与职能总的冲突、地区总经理与总部职能的冲突， 只有提出建议，提请集团总裁与地区总经理召开专题协调会进行权衡的权力；p在拿地之后，方案设计启动之前，未通过发展策划这个过程对各专业工作进行整合， 导致项目在目标不清晰、价值挖掘不充分、风险被忽视的情况下，匆匆往前推进；p对发展策划及后续阶段的重大专业决策，系统性偏离项目目标。比如成本专业不关心 成本资源是否达到优化配置，而只从动态管理角度进行监控，满足于不超目标；p总部职能部门、地区公司职能部门之间形成壁垒，信息不对称和立场冲突加剧，某个 职能部门做出决策时，觉得没必要通知运营总监和相关职能部门，导致后者不
