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1、第六章 绩效反馈进行反馈的意义,如何对错误的行为进行反馈,如何对 正确的行为进行反馈,有效的自我反馈机制,绩效反馈 面谈，绩效反馈面谈的目的，方法，绩效评价与绩效 改进，绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用 。 绩效反馈1.含义：所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水 平的各种绩效管理手段。2.含义：绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就 绩效评估结果取得的成绩、存在的问题与不足 下一阶段的新的工作目标绩效提升计划等所进行 的双向沟通与交流。绩效反馈的重要性 心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的 条件之一。 缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍 原因之一。管理者不愿进行绩效反馈的原因 管理
2、者认为考核只是自己的事情，与员工无关，所以没有必要公开。 管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所以不愿公开。对错误的行为进行反馈的方法 管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的，就 是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正 错误。 通过建设性的批评对错误的行为进行反馈。 建设性的批评是战略性的 维护对方自尊的 互动式的 灵活的 发生在恰当的环境中 以进步为导向 能够传递帮助信息对错误行为进行绩效反馈的策略（1）汉堡原理 先对特定的成就给予表扬和真心的肯定 然后将需要改进的特定行为表现提出来 最后以肯定和支持的方式结束 （2）BEST反馈 B：( Behavior description)
3、：描述行为 E：(Express consequence)：表达结果 S：(Solicit input)：征求意见 T：(Talk about positive outcomes)：着眼 未来对正确的行为进行反馈的方法管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则： 1.用正面的肯定来认同员工的进步；2.要明确地指出受称赞的行为；3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；4.正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组 织的整体效益。有效的自我反馈机制 自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈 时使用的绩效标准， 然后建立一套机制或办法，使员工能够自觉地根 据这一标准对自己的工作情况进行自我检视
4、。360度绩效反馈计划360度绩效反馈计划具有以下优点： 360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们 达到的结果； 360度反馈能向员工传递全面而有价值的信息，从 而起到积极地作用； 360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信 息的认同程度。绩效反馈面谈的目的a.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和 存在的缺点，促进员工改善绩效；b.对绩效评价的结果达成共识；c.制定绩效改进计划；d.为员工的职业规划和发展提供信息。绩效反馈面谈的前期准备设计面谈的过程分析和诊断绩效问题确定解决问题的方法绩效反馈面谈中的注意事项绩效反馈面谈的方法 案例一： （差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一
5、 天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了 进来） 吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知 道了，我想就这件事与你谈一谈。 王明：吴总，我下班后还有点事 吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓 点儿紧。 王明（无奈地）：那我就来。 （总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王 明心神不宁地在吴总对面坐下） 吴总：王明，绩效考核结果你也看到了 （电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总 呀，几点开始？好，一定！） 吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面 的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？ 王明：谈到我的绩效考核结果 吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去， 有些成绩还是
6、可以肯定的。不过成绩只能说明过去， 我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这 可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标 ，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠 缺，以后得改进呀。 王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方 面还有些欠缺”具体指什么？ （电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总 呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下 电话） 吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不 如此，还给我添了不少麻烦！ 王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果 吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人 多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明 镜似的。 王明（
7、委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不 是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快 吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么 处理同事关系的。 王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好 ）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个 业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人 吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。 年轻人，要多学习，多悟！ 王明（依然一头雾水）： 吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在 那里。案例二： 吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结 果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的
8、 一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期 五？上午九点怎样？ 王明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资 料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面 谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也 对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并 草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮， 吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐 在吴总右侧） 吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半 小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾 。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做 绩效考
9、核的目的是什么？ 王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在 年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？ 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这 可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行 绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工 的绩效表现优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年 中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通 的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提 供哪些帮助。 王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。 吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现 在逐项讨论一下
10、。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否 致。 王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服 务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手 把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55，距离我们 80的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的 。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征 询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。 王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。 吴总：下一个。 王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉 得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别 的部门想得到的
11、数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值 得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等 级，可以给“优良”。你认为呢？我想总的给你的评 价应该是B+，你觉得呢？ 王明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改 进的地方，对此你有什么看法？ 王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性， 注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最 大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效 的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理 ，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的
12、业绩 。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有 效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏 有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的 年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。 王明：好的，谢谢吴总。绩效反馈面谈的前期准备面谈时间面谈地点和环境收集、整理面谈所需要的信息绩效反馈面谈的方法 设计面谈的过程1）如何进行开场白2）明确面谈目的和预期效果 3）确定面谈顺序员工过于紧张轻松话题 员工做好准备开门见山列出员工的所有关键工作要项对工作要项进行排序确定面谈顺序表现好-表现差重要的-不重要的.绩效反馈面谈中的注意事项1） “开始”并不是无关紧要的2）及时调整反馈的方式 3）强调员工
13、的进步与优点 4）注意倾听员工的想法 5）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 6）避免冲突与对抗 7）形成书面的记录并确定改进计划有用的绩效反馈技巧 我们-你们的技巧 称赞批评时用 你们在做一项非常有价值的工作 我们的工作中还存在许多问题 使称赞成为个人的事情，使批评成为非个人的事情 ，容易被接受 2. 使用第二手的称赞 听行政部的小张说你上次帮了他一个大忙，我觉得 你的这种客户服务意识很好。 研究表明，如果员工听到这样的表杨，相当于从主 管人员那里得到20次的直接表扬。员工知道自己的 很多表现主管人员是知道的，虽然他们可能当时不 在场。3. 寻求员工的建议 最好的表扬是问问他们对一些事情有看法或
14、如何 处理一项他们干得好的特殊工作； 更容易激励员工。 4. 善于解释给员工听 评估分数要解释给员工听，了解主管做出评价的 信息来源，听到员工坦率的意见，及时更正不恰 当的结果。 5. 乐于承认自己的错误 主管做出的评价不一定是正确的，如果有偏差， 就不要怕承认错误，建立信任，为今后沟通打下 基础。绩效评价结果的运用一、绩效诊断与绩效改进 1.绩效诊断和分析 诊断绩效问题通常有两种思路： 四因素法 三因素法 态度 环境技能 知识员工环境主管讨论:某网络公司职能部门正职360评估表姓 名工作业绩敬业精神全局观念与协作 精神管理才能相 关 人 员直 线 领 导部 门 主 管自 评相 关 人 员直
15、线 领 导部 门 主 管自 评相 关 人 员直 线 领 导部 门 主 管自 评相 关 人 员直 线 领 导部 门 主 管自 评吴4.03. 84.14. 04.24.54.54.04.54.04.34.14.03.03.84.0李3.33. 03.43. 63.64.03.83.83.83.03.63.23.33.03.13.3王4.13. 54.04. 34.24.04.34.04.23.93.73.73.93.03.43.6何3.84. 03.04. 04.14.03.73.83.94.03.63.73.83.73.03.6张4.44. 03.73. 83.84.14.04.04.14.13.84.04.03.73.03.0 背景: 吴;财务部 李；人力资源部 王；资源调配部 何；技术支持部 张；前段开发部 工作标准：5-优秀；4良好；3-合格；2有待 提高；1不合格.绩效改进计划的制定1）选择绩效改进要点 2）考虑解决问题的途径 3）制定绩效改进计划3.绩效改进计划的实施和评价 见教材P293案例6-1评价结果在各人力资源管理职能中的运用 绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在 以下几个方面： 1）用于员工报酬的分配和调整 2）用于
