工程项目管理 第四章 工程项目组织

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1、工程项目管理第四章 工程项目组织1第四章 工程项目组织第一节 工程项目组织概论 第二节 工程项目的组织形式 第三节 工程项目管理的组织形 式 第四节 项目经理2第一节 工程项目组织概论一、一、项目组织的概念项目组织的概念 二、二、项目组织的基本结构项目组织的基本结构 三、三、项目组织与项目管理组项目组织与项目管理组 织织 四、四、工程项目组织策划工程项目组织策划 五、五、项目组织的特点项目组织的特点 六、六、项目组织的基本原则项目组织的基本原则 七、七、项目组织的行为问题项目组织的行为问题3一、项目组织的概念“项目组织”是指从事项目具体工作的 、以某种规则形成的职务结构，是由项目 的行为主体构

2、成的系统。 该组织是为了完成特定的目标,在项目寿 命期内临时组建的，是暂时的。 项目组织强调，“目标任务工作过 程人员”的统一。4二、项目组织的基本结构(p67) 在工程项目中的两种工作过程:1）专业性工作过程2）项目管理过程（两个层次） 项目组织的三个层次（p68,Fig.4-3)1.项目的所有者2. 项目管理者3. 承包商 51.项目的所有者该层是项目的发起者，居于项目组织 的最高层，对整个项目负责，他最关心 的是项目整体经济效益。 主要责任：确立目标、选择不同的方 案、制订实现目标的计划、对项目进行 宏观控制，以保证项目目标的实现。（ 对项目进行宏观控制，给项目经理以 持续的支持p67）

3、62.项目管理者项目管理者（项目组织层）通常是一 个由项目经理领导的项目经理部（或小 组）。项目管理者由业主选定，为业主 提供有效的独立的管理服务，负责项目 实施中的具体的事务性管理工作。 主要责任：实现业主的投资意图，保 护业主的利益，保证项目整体目标的实 现。73.承 包 商承包商是具体项目任务的承担者(设 计单位、施工单位、供应商等)，构成项目 的实施层 。 主要责任： （1）完成合同规定的任务，进行必要的 管理工作（质量、安全、成本、进度） （2）向业主和项目管理者提供信息和报 告 （3）遵守项目管理规则8三、项目组织与项目管理组织项目组织：主要是由负责完成项目结 构图中的各项工作的人

4、、单位、部门组 合起来的群体。 项目管理组织：主要是由完成项目管 理工作的人、单位、部门组织起来的群 体。 注意： 1）本书中的“项目管理组织”项目监 理部（或项目管理小组） 2）项目管理组织作为一个组织单元， 包括在项目组织中9四、工程项目组织策划(p69)10五 工程项目组织的特点1）具有目的性 2）完整性 3）临时性 4）项目组织与企业组织关系复杂 5）受环境的制约 6）项目组织内有多种组织关系(专业和 行政、合同关系) 7）项目组织具有高度的弹性和可变性 8）项目组织内很难形成共性的行为方 式11六 项目组织的基本原则1）目标统一的原则 2）责权利平衡 3）适用性和灵活性原则 4）组织

5、制衡原则 5）保证人员和责任的连续和统一性 6）适宜的管理跨度与管理层次 7）合理授权12责权利平衡有责无权活地狱13保证人员和责任的连续和统一性1）最好由一个单位或部门全面负责 2）项目的主要承担者应对最终结果 负责，与最终效益挂钩 3）防止责任盲区 4）减少责任连环14授 权 的 原 则1）适当的原 则 2）可控的原 则 3）带责的原 则 4）信任的原 则 5）整体的原 则 6）考绩的原 则15七 工程项目组织行为问题项目组织的一般问题业主的行为问题承包商的组织行为问题项目管理者的组织行为问题16项目组织的一般问题1）项目的总目标和整体利益与项目各 参加者的目标和经济利益之间的矛盾 2）项

6、目组织内部容易产生磨擦、组织 的凝聚力较小（一次性、临时性） 3）项目参加者不固定 4）合同数量多，合同之间常有争执17业主的组织行为问题1）业主过多地进行非程序化的干预和越 级指挥，而又不想承担责任（原因） 2）业主过于随便地作决策，引起合同争 执 3）多业主“指导”，破坏了统一领导和 指令唯一性原则 4）部分业主不能正确地对待项目管理者 和承包商（市场和竞争）18承包商的组织行为问题1）承包商往往较多地考虑自身的成本优 化，而较少地考虑项目的整体和长远的利益 2）承包商“三大控制”的积极性与他所签 订的合同类型和责任有关 3）各承包商之间存在着复杂的界面联系 4）承包商一般同时承担多个项目

7、，他对 本项目的重视程度，直接影响项目能否顺利 实施19项目管理者的组织行为问题1）项目管理者既是策划者又是工程项目 的直接参与者，很难作到既敢冒风险又处事 谨慎 2）项目管理者的敬业精神和职业道德比 管理水平更重要 3）项目管理者自身的责权利不平衡 4）经常性的组织变动，带给他们不安全 感20第二节 工程项目的组织形式一、一、工程项目的分标策划工程项目的分标策划 二、二、直线式项目组织直线式项目组织 三、三、矩阵式项目组织矩阵式项目组织21一、工程项目的分标策划1.1.分标策划的重要性分标策划的重要性 2.2.分标策划的依据分标策划的依据 3.3.主要的分标方式主要的分标方式221.分标策划

8、的重要性“分标策划”是指将一个项目分解 为多少个标段，以及如何划分这些标段的工 作。项目的分标方式决定了项目组织结 构的基本形式。 1）分标和任务委托是实现项目目标的保 证 2）分标策划决定了合同的数量、项目的 结构形式及管理模式 3）分标和合同是实施项目的手段232.分标策划的依据1)业主方面 2)承包商方面 3)工程方面 4)环境方面243.主要的分标方式1)分阶段分专业平行承发 包 2)全包 3)委托给主要的承包商 4)CM承包方式25分阶段分专业平行承发包业主咨 询设 计勘 察监 理工 程 承 包 商 1工 程 承 包 商 2供 应 商 1供 应 商 226分阶段分专业平行承发包1.管

9、理工作量大,应有较强的项目管理能力 2.必须协调承包商间的矛盾，并承担责任 3.计划和设计必须准确、细致，否则，极 易混乱 4.业主可分阶段招标,加强对工程的管理, 但是管理费用高 5.我国的工程项目多采用此种方式27全 包业 主咨 询分 包 商 1分 包 商 2供 应 商 1供 应 商 2设计施工 供应总承包商28全 包1.国际工程承包中，这种方式采用较多 2.管理工作少、承包商少、责任小、管理 费用低 3.利于承包商将项目管理形成一个统一的 系统、避免多头领导，方便协调和控制 ，有利于现场管理，缩短工期 4.项目的责任体系完备，总包单位负责协 调和承担责任，工程整体效益高 5.业主必须加强

10、宏观控制，选择资信好、 实力强、适应全方位工作的承包商29委托给几个主要的承包商业 主设 计 总 承 包 商施 工 总 承 包 商供 应 总 承 包 商30CM承包方式 （Construction Management）业 主 设 计 单 位分 包 商 1分 包 商 2供 应 商 1供 应 商 2CM承包商31CM承包方式 （Construction Management）CM模式，也称为两阶段招标。 CM公司在项目建设的前期就开展工作 ，通过设计与施工的充分搭接，更好地协 调设计和施工的关系，合理地确定分包的 合同结构和第二阶段招标方案，合理地组 织设计、施工和材料设备供应。(CM模式在 大

11、型和复杂项目中的应用较多) CM公司的素质是关键。32CM(两阶段招标) 第一阶段：确定承包商即CM公司。一般 在设计还处于初步设计阶段时，业主就邀请 34家有经验的承包商，进行投标。在近似 工程量清单或一份反映该项目可能有的分项 工程的单价上报价。 第二阶段：CM公司负责全部招标工作。 CM公司与设计人员合作，就施工方法、设 备选购、进度计划、分包商承担的工程任务 等提出建议，并完成招标工作。 关于CM合同价格33CM合同价格（l）CM单位酬金 （2）CM单位现场管理成本 （3）所有分包合同结算价的总和 注意：CM合同价不能一次确定，而是 随着设计的深入，要求CM公司在不同阶 段分别提出工程

12、预算。但是要求CM公司 提交GMP（最大保证价格）。34二、直线式项目组织1. 直线式项目组织 2. 直线式项目组织的优 点 3. 直线式项目组织的缺 点 4. 直线式项目组织示例351. 直线式项目组织362. 直线式项目组织优点1.指令唯一,协调方便, 不可越级下达指令 2.项目经理能直接控制资源,向客户服务 3.信息快,决策迅速, 责权利关系清楚 4.组织结构形式与WBS基本一致，不会遗漏工作373.直线式项目组织的缺点1.一个项目对应一个组织, 资源得不到合理使用 2.项目经理责任大，要求他能力强，知识全面 3.企业部门间信息流通速度和质量不高 4.项目间缺乏信息交流，项目间的协调较难

13、 5.如果分工太细，则会造成组织层次的增加384.直线式项目组织示例单位 局长、副局长 党委书记、副书记业主代表设计方承包方甲供物资方代表业主利益的项目经理 监理总工程师代表业主利益的 项目管理班子39三、矩阵式项目组织1.企业同时承担许多项目的实施和管理 2.进行一个特大型项目的实施40第三节 工程项目管理的组织形式组织形式是指一个组织以何种方式 去处理层次、跨度、部门设置以及上下级 关系。其职能是：计划、组织、控制、指 挥、协调。常见的项目管理组织形式建立项目管理组织的步骤41常见的项目管理组织形式直线制组织形式职能制组织形式直线职能制组织形式矩阵制组织形式42直线制组织形式43直线制组织

14、形式44直线制组织形式45直线制组织形式的优缺点优点:机构简单、权力集中、命令统一(“ 命令源的唯一性”）、职责分明、决策迅速 、隶属关系明确。大、中、小型项目均可采用。目前 ，使用比较普遍。 缺点:实行的是没有职能机构的“个人管 理”，要求总监是“全能”式人物。46职能制组织形式47职能制组织形式的优缺点优点:目标控制分工明确，能够发挥职 能机构的专业管理作用，专家参加管理 ，管理效率高，减轻总监理工程师的负 担。 缺点:多头领导，易造成职责不清。说明：在学校、企事业单位采用较多 。48直线职能制组织形式49直线职能制组织形式的优缺点优点：集中领导、职责清楚，有利 于提高办事效率。 缺点：是

15、职能部门与指挥部门易产 生矛盾，信息传递路线长，不利于互 通情报。50矩阵制组织形式51矩阵制组织形式的优点优点：加强了各职能部门的横向联系 ，有较强的机动性和适应性；有利于监 理人员业务能力的培养；适用于大型、 复杂的工程项目或多个同时进行的项目 。 缺点：协调工作量大，处理不当会造 成扯皮现象，产生矛盾；各子项目监理 组的总监应具有较强的协调和说服能力 。52工程项目管理组织一项目管理组织概念广义的项目管理组织：整个项目中从 事各种管理工作的人员的组合。 二项目管理工作153项目管理组织设计步骤P96工程项目监理组织建立的步骤(补充 P96):明确目标（根据监理合同）确定活动（明确必需的各

16、种监理活动并 分门别类）部门化（按监理活动形成管理部门）授权（对各部门授予必要的权力）形成组织结构（将各组（部门）按职权 关系，纵向横向地联系起来，形成组织结 构并绘制组织结构图）54项目管理组织设计步骤配备人员制定分工表（责任到各部门和人员，明 确管理职能、岗位职责标准和考评办法）确定工作流程（各监理部门制定各项主 要工作流程（明确部门和人员），并确定 相关的协调措施）制定监理信息流程（各部门需要确定所 需信息的种类、内容、周期等，制定监理 信息流程图）55配备人员项目监理组织人员结构要求合理的专业结构 合理的技术职称结构 合理的年龄结构 监理人员数量的决定因素 工程建设强度 工程复杂程度 工程的专业种类 监理单位管理水平 项目监理组织形式56第四节 项目经理“一只狮子率领的一群羊 与一只羊率领的一群狮子”项目经理居于项目的核心地 位，他对整个项目经理部以及整个 项目起着举足轻重的作用。素质 能力 知识