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1、企业战略：我们需要的是什么？2003-12-24中国的企业界陷在各种看似新颖的管理观念之中。从学习杰克韦尔奇，到追求基业长青、创造伟大的公司，再到提高战略执行能力企业界流行一轮又一轮的风潮。当然，媒体在这一过程中推波助澜。各种观念、神话、传说、故事在流传，但依然存在一个重要问题：我们真正需要的是什么？ 引进来的西方管理观念广泛流行，这大部分得归功于这些观念是以轻松易懂的风格写作的，并且紧贴时代精神，譬如吉姆柯林斯描述公司最佳运作的基业长青。“基业长青”的说法暗合了这几年来中国一些曾经辉煌的企业突然陨落、许多优秀企业面临战略转折点的大局势。姜汝祥所著的差距同样触动了中国企业家们最敏感的神经，这本
2、书的副题是：“中国一流企业离世界一流企业有多远？” 他将中国最优秀的企业群体和世界一流企业分别作对比，探讨海尔与的差距、联想与戴尔的差距、波导与摩托罗拉的差距等等。他的设问大多是企业家们最为关注的大问题：如果没有战略，企业将会怎样？如何管理高速发展的公司？公司变革为什么少数成功，多数失败？蓦然回首，百年持续背后的机理到底是什么？他将问题最终都归结到企业家身上：目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣、还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。他说，“中国的大部分企业家都是绝顶聪明，他们非常了解在这样的一个环境里面，怎么选择一条非常便捷的道路获得成功。但在他
3、们获得暂时的利益之后，对这种成功的盲目歌颂可能葬送企业成长最基本的东西，也就是根本的理 企业成长的基本铁律。” 路长全的观点同样得到企业界的共鸣：如果说西方企业是体格庞大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子，我们不能使用管理骆驼的方法管理兔子。他是一位营销专家，有着丰富的管理实践经验，曾任伊利集团、远大集团的营销副总裁。成功的本质在于找到“基于现实条件上的解决方案 ”，他说，“骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快了就散架了，所以跨国企业谈营销战略管理，谈市场占有率，谈大投入大产出；而兔子需要速度和灵活，所以中国企业营销运作应更注重策略，应该谈利润。”他所叙述的自己的成功实战经验
4、的说服力并不弱于世界知名企业的案例。姜汝祥试图通过比较发现管理的普遍原理，路长全则试图解决中国企业当前的生存问题，而长大作者范棣和曹建伟则给出了一种战略选择：中国企业应选择长大的道路。尽管这种战略选择存在争议，但正如“基业长青” 这种选择一样，它的方法同样值得研究。“我希望中国公司有长大的态度”，曹建伟认为这种选择最重要的在于态度。“长大”在中国企业语境中容易被误解，他因此进一步解释，“我绝对不认为长大是意味着更大的规模、更多的收入、更多的员工，而是更大的权威、更大的业内影响力、更大的社会责任承受力、更大的稀缺性、更大资源配置能力。”中国企业需要什么？中国企业需要什么？现在问企业家这个问题，回
5、答“战略 ”、“执行”的都会有，但可能都未真正理解它们的真正含义。姜汝祥认为，“在中国企业环境里面，战略对企业带来真正的收益并没有明确感受的例证，这就使得很多神话和故事在流传。”但毫无疑问的是，战略正凸显其重要性。长江商学院曾鸣教授认为，中国企业经历了三个阶段：寻租阶段、一招鲜阶段、全面竞争阶段。姜汝祥认为中国企业在战略方面出现问题的原因之一是，中国的企业家太优秀了，“中国企业家执行能力太强，导致企业组织能力没有了” 。战略本质来讲是组织性，如果战略与组织性的能力不结合，这个战略是没有用的。中国企业成长的特点，就是企业家太强了。曾鸣教授显然认为中国企业家并不太需要“长大” 。他说，中国企业家很
6、大的毛病就是急躁，这时候如果鼓励做大、做快，就可能是助长那种心态。他说，我们问中国企业家想做什么？他们总是说做大、做强，加上基业长青，就变成“做大、做强、做久” ，这本身隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况。只有做强是根本，做大和做久是企业成功的结果。刚开始就追求做大、做久，是典型的舍本逐末。战略很大程度上是谈未来，中国企业还需要解决的是，现在怎么办？袁岳有一个比较理论化的说法，他认为管理有两个核心的维度，一个是对当前事物的控制能力，第二个是对未来趋向的规划能力。两个维度形成四个象限，不同象限的企业有不同的活法。不过，路长全肯定认为对当前事物的控制能力更为重要，因为它决定企业现在的生
7、存：“在我的经历中，每时每刻我和企业都面临快速提升企业销售的现实的残酷的压力。如果在短期内一些企业提升不了销售的话，这些企业就没有了。这就是中国企业面临的巨大而现实的问题。”中国企业的困境在于，面临强大的跨国公司竞争对手，现在怎么办？路长全提到宜家的例子，宜家在中国获得了“巨大的成功” ，店内人流汹涌，但研究后发现，宜家的成功中国企业学不了，“宜家的营销四年来一直不盈利。 ”“宜家认为解决在中国所面临的问题（解决消费者的抱怨、在中国获取利润等等）的惟一途径是：在中国不断地发展更多的宜家商店。”他问道： “有哪一个中国企业能这样做营销？如果连续四年亏损，中国的企业还存在吗？”中国的管理智慧在什么
8、地方？在企业战略层面，究竟存在不存在“中国的智慧” ？“中国的企业家很朴素，他可能没有总结出来，没有讲得很透。” 曾鸣教授说，管理研究者的任务是要把这些道理总结出来。在达文波特所著的商业思维一书中，他认为管理学者们是这样做的，“他们看到或听到某人的做法很有意味，就会在更大的背景下对之进行诠释解说，并编入书中供他人了解。”袁岳说，中国企业家最有价值的地方，是在现实的经营经验中间的试错和体验，而只有这个体验才是未来激励中国产生较好的战略管理模式的资源。今天我们体验得到的东西，不管是正面、负面的，价值远远大于目前为止还留在书本上或者课堂上的东西。在这个意义上，我们要对中国企业家所进行的战略实践抱着赞
9、许和鼓励的态度。姜汝祥承认，他批评中国优秀的企业比较严厉，这是因为，“当所有的人都在说你好话的时候，换句话说，我说重一点，不然你记不住。”我们剧变的商业环境容易造就赢家，也很容易把赢家推向深渊，譬如秦池酒业、爱多、郑州亚细亚商场，研究这些失败者的著作有不少有极大的影响，譬如吴晓波所著的大败局和方向明所著的研究失败。相对而言，对赢家的研究则容易流于表面，不是独立的研究，一些企业传记甚至不能反映企业真实的发展历程。在国内，经济学家们依然主导着宏大层面上企业管理的发言权，他们会对一些细节问题提供个人的洞见，然后将话题引向他们更为擅长的体制、制度、产权等等。对中国优秀企业真正的成功经验的总结，并将之提
10、升到更大的背景下可能是我们最缺乏的。诚然，正如姜汝祥一再强调，商业界需要一种理性的精神，“我们随处可见一些完全错误的东西正在被当成真理在传播。中国的管理智慧在什么地方？只要稍微转换一下视角，我们就会发现，家电业可能是中国管理智慧的主要源泉之一。如果一家企业利用产业机会，在 5 年内获得了几倍的投资回报率，然后在产业转入衰退期的时候顺利退出（并且没有留下隐含的问题），在它短短的生命周期内它是不是一个成功的企业？中国家电业或许没有这么完美的例子，但如果变换视角，我们会发现中国家电企业有价值得多。江浙活跃的中小企业特别值得研究，它们在非常狭窄的细分市场内做强做大。台湾地区的企业有类似的特点，当然它们的规模比浙江的中小企业要大上几个数量级。
