上海交大MBA课程——战略管理

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1、上海交通大学MBA课程企业战略管理主讲人：黄 丹上海交通大学安泰管理学院Tel:52301265 E-mail:本课程的预期收获z战略性思维的形成z战略分析逻辑的掌握z战略分析工具的掌握z综合管理能力的提升企业发展中的企业家困惑企业永不停息地扩张，不知道什么时 候应该停下来？ 面对许多的机会，不知道哪一个真正 属于自己？盲点：战略管理的逻辑企业发展中的企业家困惑下属总是不能理解自己的意图，不能 站在自己的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，自己的下属显得非 常低能！盲点：战略是高层管理者的专利企业发展中的企业家困惑面对一套套的战略管理理论，总 觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市

2、场上怎样进行 战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物企业发展中的企业家困惑尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏 步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难 道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题第一讲 战略管理概述管理研究方法论：目的导向 环境依赖方法支持 手段保障第一讲 战略管理概述什么是商业理论商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作 方式，指导其经营策略的制定，定义该组织 存在和发展的根本目的。第一讲 战略管理概述商业理论的构成商业理论由以下假设构成：组织对所处环境的假设（市场、顾客、 产品、科学技术、竞争格局、政治文化）对自身根本目标的假设认清自身能够确保

3、实现预定目标的优势 所在第一讲 战略管理概述正确的商业理论的特征假设必须符合事实三个方面的假设必须相互协调彻底贯彻和理解既定的经营理论经营理论必须不断得到验证第一讲 战略管理概述商业理论管理预防措施定期检查 学习行业外的事物及早诊断最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或 失败都是商业理论过时的信号治疗第一讲 战略管理概述什么是战略？战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。第一讲 战略管理概述战略的特性：总体性 稳定性指导性 前瞻性 系统性 成构性第一讲 战略管理概述什么是战略管理？战略管理是制定、实施和评价 使组织能够达到其目标的，跨功 能决策的艺术与科学。第一讲 战略管理

4、概述企业家 学派 设计 学派定位 学派计划 学派判断逻辑处理战略 方案方案 实施分解细 化权力 学派文化 学派影响制 约影响制 约学习 学派认识 学派实践中学习知识的形 成环境 学派环 境 变 化战略管理理论综合框架第一讲 战略管理概述战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。第一讲 战略管理概述战略管理的意义：避免企业出现重大方向性错误整合各项经营管理活动保障企业目标的实现对环境变化作出有效的反应第一讲 战略管理概述战略管理的程序：a.认定公司现有的任务、目标和战略b.制定基本任务陈述c.确定外部机会与威胁d.构造竞争态势矩阵e.构造外部因素评价

5、矩阵 第一讲 战略管理概述战略管理和程序（续）：f.确定企业内部优势与劣势g.构造内部因素评价矩阵h.制作战略备选方案和决策矩阵i. 提出战略目标，列出预算，比较现行战略 第一讲 战略管理概述战略管理和程序（续）：j. 说明实施方法，预测结果，制定战略实施的步骤与时间表k.提出具体的年度目标和经营政策l. 提出对战略进行审查和评价的程序第一讲 战略管理概述战略的三个层次：总体层竞争层 职能层第一讲 战略管理概述总体层战略应解决的问题：进？退？守？专业化还是多元化经营？有无战略协同业务？如何规划近、中、远期的核心业务?第一讲 战略管理概述竞争层战略应解决的问题：采用什么手段竞争？建立什么核心竞争

6、力？如何确定战略投资方向？第一讲 战略管理概述职能层战略应解决的问题：实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？第一讲 战略管理概述战略管理要解决的重大问题：企业哲学总体战略 态势业务定位核心能力战略基石我们是怎样 的一个企业 ？公司的使命 是什么？企业生存的 价值在哪里 ？公司的愿景 是什么？对宏观经济 以及产业经 济发展进行 判断，确定 企业的发展 态势进 、退、守。主业能否提 供足够的发 展空间？单一或多元 经营（何种 多元化）？近、中、远 期的主业应 如何演变？是否存在战 略协同业务 ？企业通过什 么去竞争？什么是企业 的核心竞争 力？企业在什么 地方进行战

7、 略投资？实施上述战 略意图，应 如何规划设 计组织结构 、文化、人 力资源、营 销体系、技 术发展、资 本运作等？第一讲 战略管理概述战略管理逻辑框架企业 哲学公司 战略战略 基石业务 战略战略风险行为企业经营管理第一讲 战略管理概述总体战略的类型：加强型战略市场渗透（market penetration ）市场开发（market development ）产品开发（product development ）协同业务开发（synergic business development ）第一讲 战略管理概述总体战略的类型（续） ：一体化战略前向一体化（forward integration ）后

8、向一体化（backward integration ）横向一体化（horizontal integration ）第一讲 战略管理概述总体战略的类型（续）：多元经营战略集中多元化（concentric diversification ）横向多元化（horizontal diversification ）混合式多元化（conglomerate diversification ）第一讲 战略管理概述总体战略的类型（续）：防御型战略合资经营（joint ）收缩（retrenchment ）剥离（divestiture ）清算（liquidation）第一讲 战略管理概述前向一体化战略适用准则：销售商

9、成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要产业快速增长或将会快速增长前向产业具有较高的进入壁垒前向产业收益水平较高企业具备进入前向产业的条件企业需要稳定的生产第一讲 战略管理概述后向一体化战略适用准则：供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对 供应品的需求供应商数量少而需方竞争对手多产业快速增长企业具备自己生产原材料的能力原材成本的稳定性极为重要供应商利润丰厚第一讲 战略管理概述横向一体化战略适用准则：为获取垄断企业处于成长型的产业中规模具有部分优势企业具有扩大经营规模的能力竞争对手停滞不前 第一讲 战略管理概述市场渗透战略适用准则：企业的产品与服务未达到饱和现有用户的使用率还可显著提高产业增长时

10、主要竞争者的市场份额下降销售额与销售费用高度相关规模的提高可带来很大的竞争优势 第一讲 战略管理概述市场开发战略适用准则：可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在所经营的领域非常成功存在未开发的市场企业拥有扩大经营规模的能力企业生产能力过剩主业处于迅速全球化的产业第一讲 战略管理概述产品开发战略适用准则：企业拥有成熟产品产业属于快速增长的高技术产业主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品企业拥有很强的研发能力第一讲 战略管理概述集中多元化战略适用准则：所属行业处于零增长或慢增长增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售有高度竞争力提供相关的产品新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有

11、生产周期的波动现有产品处于衰退期企业拥有强有力的队伍第一讲 战略管理概述混合式多元化战略的适用准则：企业主营业务销售和盈利下降企业拥有新产业成功竞争的条件有机会收购不相关但极具投资价值的企业收购与被收购企业间存在资金的融合企业现有产品已饱和集中经营可能受到垄断的指控第一讲 战略管理概述横向多元化战略的适用准则：增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益现有产业属于高竞争或低增长的行业可利用现有销售渠道营销新产品新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补第一讲 战略管理概述合资战略的适用准则：私人公司与公众公司合作与国外公司合作合资方优势互补投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量

12、资金，风险很大小企业难以与大企业竞争存在迅速利用新技术的需要第一讲 战略管理概述收缩战略的适用准则：企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标企业的产业中属于弱者企业受低效率、低盈利、低士气的困扰企业在战略上遭受失败企业迅速发展，需要大规模改组第一讲 战略管理概述剥离战略的适用准则：企业已采取了收缩战略但没得到改善为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供给能力分公司的失利使公司整体业绩不佳分公司与其他公司组织不相适宜企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金反垄断措施已对企业构成威胁第一讲 战略管理概述清算战略的适用准则：已采取收缩和剥战略，但均未成功除清算外和破产外没有其它选择通过

13、出售企业资产而将损失降至最小第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业任务陈述做什么？ 为什么做？为谁提供服务？ 在哪里做？怎么做？ 做的原则第二讲 企业哲学及基本盈利模式任务陈述的目的保证整个企业经营目的的一致性为配置企业资源提供基础或环境建立统一的企业风气或环境使员工认识企业的目的和发展方向有助于将目标转变为工作组织结构使企业的经营目的具体化，并将其转化为目标，便于评估和控制第二讲 企业哲学及基本盈利模式任务陈述的九项具体要素公司的客户是谁？公司的主要产品或服务是什么？公司在哪些地区进行竞争？公司采用什么技术？公司对生存、增长和盈利的关切程度如何？第二讲 企业哲学及基本盈利模式任务陈述的九项要素（

14、续）公司的基本信念、价值观、志向和道德 倾向是什么？ 公司最独特的能力或主要的竞争优势是什么？公司是否对社会负责？公司对员工的态度如何？第二讲 企业哲学及基本盈利模式任务陈述的特性态度宣言笼统有助于产生和考虑多种可行的 目标和战略有效调和不同利益相关者的矛盾第二讲 企业哲学及基本盈利模式盈利模式一：客户解决方案模型通用电气ABB惠普第二讲 企业哲学及基本盈利模式图2-1 通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选 配件附 件融 资服 务利润区第二讲 企业哲学及基本盈利模式盈利模式二：产品金字塔模型斯沃琪上海海立第二讲 企业哲学及基本盈利模式天梭、色提那、米多、皮埃尔巴尔曼欧米茄、

15、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文克莱因斯沃琪、弗利克弗兰克 恩杜拉、兰卡布兰克培利润区图2-2 SMH的产品金字塔第二讲 企业哲学及基本盈利模式盈利模式三：多种成分系统模型可口可乐Mirage Resorts第二讲 企业哲学及基本盈利模式图2-3 可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区饭店自动售货机第二讲 企业哲学及基本盈利模式盈利模式四：配电盘模型USAA江苏电信实业第二讲 企业哲学及基本盈利模式电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4 电信实业公司的配电盘模型利润区第二讲 企业哲学及基本盈利模式盈利模式五：速度模型英特尔索尼第二讲 企业哲学及基本盈利模式美元/单 位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间图2-5 英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区英特尔AMD第二讲 企业哲学及基本盈利模式盈利模式六：卖座“大片”模型默克迪斯尼第二讲 企业哲学及基本盈利模式固定 成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区 图2-6 卖座大片模型的经济分析利润第二讲 企业哲学及基本盈利模式盈利模式七：利润乘数模型迪斯尼Virgin蓝猫第二讲 企业哲学及基本盈利模式图2-6 迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出 版录像