《高级人力资源管理师培训-绩效管理1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级人力资源管理师培训-绩效管理1（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业绩效管理高级人力资源管理师课程企业绩效管理面临的形势经济一体化人才多元化宏观法制环境内在人性需求企业管理状况课程架构t第一部分 重塑绩效管理理念-多角度审视企业绩效管理t第二部分 运用BSC建立企业战略性绩效管理系统t第三部分 绩效管理实务操作第一部分 重塑绩效管理理念-多角度审视企业绩效管理t 1从历史与文化角度看绩效管理t 2从概念及来源角度看绩效管理 t 3从经营和管理角度看绩效管理t 4从人性内心角度看绩效管理t 5从责任分担角度看绩效管理t 6从宏观法制角度看绩效管理t 7从企业文化角度看绩效管理从历史与文化角度看绩效管理绩效管理的现况“烦”又要填一堆表格又在做没用的事现在很忙，
2、没时间又来找麻烦了形式主义制度真繁琐管理丛林工业大生产1765年科学管理1881年1903年绩效管理人本管理21世纪从历史角度看绩效管理基业长青的法宝1 造钟，不是报时2 利润之上的追求3 保存核心，刺激进步4 胆大包天的目标5 教派般的文化6 择强汰弱的进化7 自家长成的经理人8 永不满足的机制信赏必罚，其足以战t韩非子有功必赏，有罪必罚，那么军士就 可以作战了t 商鞅变法 耕、战 官爵制度 连坐制度从文化角度看绩效管理绩效计划绩效执行（实施）绩效考核绩效反馈与改进P A D C1.计划内容2.制定程序3.实施与管理4.绩效沟通5.信息收集6.绩效考评方法7.绩效面谈8.绩效改进计划绩效管理
3、9 结果运用 员工发展、培训 薪酬调整 人事变动绩效管理VS绩效考核绩效考核绩效管理目的人事决策实现目标，提升绩效内容一个局部环节完整的管理全过程运作方式单向双向沟通参与性员工参与不够员工主动参与效果易引起员工反感帮助员工提升绩效从概念及来源角度看绩效管理何谓绩效tBates and Holton：绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同t 绩效结果论 t绩效行为论 t绩效潜能论绩效结果论t“绩效是结果”：工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。例如：产量、销量、利润t结果衡量的优点直接明了成败论英雄t 结果衡量的不足 结果受多方因素影响 合理性产出难以界定绩效行为论绩效是
4、与组织目标有关的行动或行为例如：出勤率、客 户服务t行为过程衡量的优点能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助t行为衡量的不足行为与结果并非一一对应行为过程衡量要求管理更加细化绩效潜能论t绩效员工做了什么能做什么u潜能衡量的优点绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而 更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作u潜能衡量的不足需要构建能力模型做支持（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识 身体力量 眼手协调能力证书、商业知识 成就欲 社会需要 可
5、靠性 忠诚 创造性 领导能力服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度三种观点的比较绩效潜能（能做什么）行为过程（如 何做） +结果（做到什么）投入 过程 产出知识、 技能经验行为任职资格工作绩效行为结果“全面绩效”基本原理工作态度和工作行为潜在绩效行为绩效结果绩效员工绩效的冰山模型员工绩效态 度知 识技 能组织战略实施的关键要素 一个组织以既定战略，为实现战略目标： 组织一群“人” 人 这群人“理念”相近 理念 按理念开展“业务” 行为 达成阶段性业务“目标” 组织战略组织结构职位设计招聘配置培训
6、发展文化建设行为奖惩绩效管理报酬激励造氛围造氛围（组织文化）建队伍建队伍（组织素质）（组织绩效 ）搭架子搭架子（组织架构）出成果出成果业务业务人人理念理念目标目标财务目标非财务目标业务模式业务流程组织结构行为方式行为能力工作活动 工作规范 工作质量知识 技能 经验动机 个性 兴趣客户 内部经营 学习与成长收入 利润 成本绩效评价职业化行为能力评价 绩效改进计划绩效评价员工行为目标组织过程目标战略目标素质要求组织绩效目标与员工行为目标（知识，技能 &才干）（团队知识，技 能&才干）（人力资源/技术/组 织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信 念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满 意程度
7、；市场份 额结果：数量 、质量生产率；收 益率投投 入入转换（过程）转换（过程）产产 出出潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系文化整合使命愿景战略目标绩效责任核心能力建设设组织绩效的承诺 与评估团队（部门）绩 效的承诺与评估文化理念的整合 与管理团队（部门）工 作与协同模式互补型人才团队 建设核心人才队伍建 设与结构优化个人绩效的承诺 与评估员工行为 的职业化寻找产生高绩效 的人才人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力从经营管理角度看
8、绩效管理经营 VS.管理基本内容解决问题衡量指标文化理念经营商品经营 资产经营 资本经营开源（企业的方向、市场 、战略等问题 ）效益 以企业客户为中心，以 市场需求为纲与导向， 来练好市场功 管理人、财、物节流（员工秩序、纪律、 工作胜任能力、积极创造 性和提高资产利用效率等 问题 ）效率 以人为本，以企业的员 工为中心，尊重和调动 企业全体成员的积极性 和创造热情 从人性内心角度看绩效管理F1追求梦想张力个人愿景、 共同愿景现状F维持现状的阻力绩效管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力企业的发展员工的发展企业愿景策略优先顺序部门目标个人目标价值观素质模型工作行
9、为绩效管理的牵引机制产出指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案关键 流程战略 目标核心 竞争 因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要 绩效 指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程 C流程D 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 通过绩效指标去推 动关键流程目标的 实现 根据战略的愿景和 使命，确定核心的 竞争力要素 根据核心竞争力来 确定战略的具体目 标 依据战略目标确定 关键流程 针对每一关键流程 制订主要绩效指标
10、战略具体化设计战略具体化实施绩效管理的激励机制激励区域年度奖金业绩评价指标 业绩下限 80%业绩评价标准薪酬/业绩关系准“封顶” 奖金目标 奖金业绩上限 120%业绩激励矩阵奖金表格 占基本工资能力12123 KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格 比前一年的提高幅度 能力10%注重奖励 KPI和能力 的分数达到 4的“明星”业绩不好得 不到或得到 很少奖励123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%能力12关 键 业 绩 指 标341234主要带头人提升到高一级超级
11、明星迅速提升保证足够的激励主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供发展支持业绩差警告提供针对支持失败者淘汰失败者淘汰失败者警告淘汰业绩差提供发展支持业绩差警告提供发展支持业绩差警告提供针对支持激励机制绩效管理的约束力季度评价和中期述职制度t目的：通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或 措施。t方式：t撰写述职报告t登台进行述职（一般20-30分钟）t评委及听众提问（20-30分钟）t述职评价委员会进行评价等级比率优秀5%良好20%中50%中下20%差5%竞争淘汰机制
12、绩效管理机制运行企业发展战略目标人力资源规划工作分析与职位说明书员工招聘和选拔绩效指标的形成绩效管理职位评估薪酬管理员工培训和开发、员工职业生涯规划从责任分担角度看绩效管理绩效管理的“盖洛普路经”从此进入适合的人才直接经理敬业员工忠实客户销售收入增长实际利润增长股票增值领导力 企业文化绩效管理中的职责分工HRt开发绩效考核系统t为评估双方提供培训t监督和评价该系统的实施t参与考评结果的运用各业务部门管理者t设定绩效目标t提供绩效反馈t填写评分t参与结果的运用 t向HR提供反馈1伙伴 直线经理在绩效管理中的角色3记录员4公证员 5 诊断 专家 2教练从宏观法制角度看绩效管理t案例分析t制度设计t
13、制度执行案例分析刘先生入职某公司后，因业务量考核排在倒数被末位淘汰，于是他向劳动争议仲裁委员会申诉。刘先生认为公司在合同未到期的情况下提前解除合同，无法律依据，现请求裁决公司支付经济补偿金。公司认为淘汰刘先生是根据双方的合同约定，双方曾在合同中约定业绩连续3个月排名末位时合同终止。因此应当视为约定条件出现，劳动合同即行终止。因此淘汰实质是劳动合同终止，而非解除，故公司无需支付经济补偿金。t请运用劳动合同法、绩效管理等知识分析此案例美国绩效管理法制环境的发展历程t美国宪法:公民的权利不可侵犯。t美国宪法第十四修正案: 每一个人都有权受到美国宪法和法律的平等保护。t1963年公平工资法（同工同酬，
14、但允许由于年资、绩效、生产数量和质量等原因而造成的工资差异）t1964年民权法案-公平就业机会法t就业年龄歧视法-禁止对40岁以上员工进行歧视t美国残疾人法越战老兵法中国绩效管理法制环境的发展历程t1995年1月1日劳动法为了保护劳动者的合法权益，调整劳动关系，建立和维护适应社 会主义市场经济的劳动制度，促进经济发展和社会进步，根据宪 法，制定本法。t2008年1月1日劳动合同法为了完善劳动合同制度，明确劳动合同双方当事人的权利和义务,保护劳动者的合法权益，构建和发展和谐稳定的劳动关系，制定 本法。t工会法为保障工会在国家政治、经济和社会生活中的地位，确定工会的权利与 义务，发挥工会在社会主义
15、现代化建设事业中的作用，根据宪法，制定 本法制度设计的几个问题t制度的生命力t制度的法律效力t制度的执行力制度内容t总则目的适用范围原则概念定义t考核类别与内容t 考核流程制定指标绩效辅导实施考核绩效面谈反馈申诉t 考核结果的运用程序合法t制度要经过法定程序生效t执行前要公示或告知员工t执行前的培训t模拟执行一段时间t刚开始时不要与奖惩挂钩t执行中要及时检查、修正与调整内容合法劳动合同法下的绩效管理体系设计1绩效计划的制定 绩效计划制定的基础是工作分析。借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。 绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。制定计划时应当告诉员工完成计划得到何种奖励；包括不能完成计划会承担何种责任。内容合法劳动合同法下的绩效管理体系设计2. 绩效信息的收集应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是为考核收集证据的过程。 绩效实施过程应当收集辅助材料。员工的绩效报表、客户的投诉信函等。绩效数据应当要求员工确认 。内容合法劳动合同法下的绩效管理体系设计3绩效考核方式的选择 表现性评价技术更容易获得法律的支持
