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1、营销渠道制胜之策第八章 营销渠道策略第一节 营销渠道的结构第二节 营销渠道设计决策第三节 营销渠道的管理案例：娃哈哈公司的营销渠道联销体1一级经销商为主，二级经销商为辅的多层营销网络。在全国各地拥有经销商1300多家，零售商60万家。他们构成了娃哈哈公司庞大的营销网络。2保证金制度3激励机制包括年终返利、不定期奖励。4销售队伍5促销广告活动第一节 营销渠道的结构一、营销渠道 二、为什么要利用中间商 三、营销渠道的功能四、营销渠道的流程五、营销渠道的结构营销渠道是产品由生产者向消费者或用户转移过 程中,取得这种产品所有权或帮助所有权转移 的所有组织和个人。为什么要利用中间商弥补制造商财力不足 获
2、得大规模分销的经济性 使制造商获得更丰厚的回报提高营销效率 营销渠道的功能 研究 促销 沟通 再加工 谈判 物流 融资 风险承担营销渠道的流程货物流所有权流付款流信息流 促销流制造商顾客经销商物 流商经销商经销商 银行经销商经销商 广告代理实物流实物流所有权流所有权流付款流付款流信息流信息流促销流促销流营销渠道的流程营销渠道的结构 营销渠道模式 营销渠道长度 营销渠道宽度消费品营销渠道模式消 费 品 生 产 者最 终 消 费 者代理商批发商零售商代理商批发商零售商零售商零售商工业品营销渠道模式工 业 品 生 产 者工 业 品 用 户代理商批发商代理商批发商营销渠道长度零级一级二级三级制 造 商
3、消 费 者 代理批发零售批发零售零售营销渠道宽度 密集性分销 选择性分销 集中性分销问题讨论：1、自建网络要比利用中间商好。2、经销商数量越多越好。3、渠道越长越好。4、网络覆盖面越广越好。第二节 营销渠道设计决策1、分析顾客所期望的服务类型和水平2、建立渠道目标3、分析影响渠道设计的因素4、渠道设计方案5、渠道评估1、分析顾客所期望的服务类型和水平批量大小等候时间空间便利产品品种服务支持2、建立渠道目标达到顾客期望的服务水平营销渠道的功能和效率成本费用最小化安全性要求3、分析影响渠道设计的因素顾客性质产品特性中间商性质竞争特性企业特性环境特性4、渠道设计方案模式选择长度选择 宽度选择 渠道政
4、策 渠道成员的条件与责任价格政策 销售条件 地区权利 服务与责任5、渠道评估（图）经济性 可控性 适应性渠道评估销售代理公司推销队伍销售 成本 （元）销售水平（元）图 关于选择公司推销员和销售代理的损益临界成本图SB营销新理念：销售通路变革的新趋势1、通路体制：由金字塔式向扁平化方向转变2、通路运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心3、通路建设：由交易型关系向伙伴型关系转变4、市场重心：由大城市向地、县市场下沉5、通路激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 练习为下列产品提出渠道设计：1、水泥2、一家高级手表制造商3、汽车第三节 营销渠道的管理一、营销渠道成员管理二、渠道冲突管理
5、三、窜货管理四、终端管理营销新理念：营销渠道管理流程管理 成员管理 关系管理 要素管理货物流 所有权流 付款流 信息流 促销流选择渠道成员激励渠道成员培训渠道成员评价渠道成员 调整营销渠道垂直关系 水平关系 交叉关系账：赊销 货：窜货 场：终端营销新理念：国内市场通路的特点1、制造商与中间商利益冲突2、中间商复杂动机导致不规范的商业行为3、商业伦理和商业信誉低下4、法律与市场游戏规则不健全5、现代的物流体系尚未建立卢泰宏:营销中国一、营销渠道成员管理v 选择渠道成员v 激励渠道成员v 培训渠道成员v 评价渠道成员 v 调整营销渠道选择渠道成员中间商的经营方向 经营能力 信用 合作态度激励渠道成
6、员合作 合伙 分销计划评价渠道成员标准方法 调整营销渠道增减个别渠道成员 增减某个特定的市场渠道调整整个分销渠道 问题讨论：1、经销商实力越大越好。2、渠道政策越优惠越好。二、渠道冲突管理 渠道冲突的类型 渠道冲突的原因 渠道冲突的管理案例：格力自建渠道的挑战 2004年，格力与国美之争。 建立区域性销售公司。批发商入股，共担风险，共得 利益。 在全国设立2000家专卖店。 同苏宁、大中等家电连锁企业仍保持联系。渠道冲突的类型 垂直营销冲突 水平营销冲突 多渠道营销冲突渠道冲突的原因 目标不一致 不明确的权利和义务 增加了新的渠道 知觉差异 中间商对制造商的依赖性渠道冲突的管理 认同目标 更换人员 合作和联合 协商、调解和仲裁问题讨论：1、建好渠道就可以高枕无忧了。2、渠道合作只是权宜之计。3、渠道冲突百害而无一利，应该根除。三、窜货管理 什么是窜货 窜货的类型自然窜货 良性窜货 恶性窜货 原因及对策四、终端管理 终端开发 铺货 商品生动化陈列 售点广告 终端维护 终端促销 导购 终端拜访 终端客情关系案例桑格斯公司的渠道策略
