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1、企业战略思考 与 组织领导之道驾驭高层管理工作的每日挑战杨斌 教授 清华大学经济管理学院 与诸位分享1(高层)管理工作的本质 2高管的八项关键能力（战略思考、组织洞察、权力驾驭、激励影响、使 命愿景、教化培育、变革再造、危机应对一、高层管理工作的本质管理是什么？ 泰勒，科学管理，关注：效率 Working hands的看法 人不过是工业机器上一颗恒温齿轮 霍桑实验，行为管理，关注：人 X-Y假设，麦格雷戈 日本企业崛起，文化管理，关注：群 管理是通过他(众)人的努力来达到目标。Its simple but not easy.乐队指挥 还是 牵线木偶 管理者如同交响乐队的指 挥。各种乐器单独发出
2、的 声音虽然是噪声，但是凭 借他的努力、洞察力和领 导力，就能将之变成生动 而浑然一体的音乐。不过 ，指挥要看作曲家的乐谱 ，他自己只是个解读者。 而管理者却同时是指挥和 作曲家。 德鲁克 没有进行这项研究之前， 我总以为首席执行官就像 乐队指挥，站在指挥台上 很神气。现在我觉得他们 在某些方面就像木偶戏里 的木偶，好几百个人牵动 着他，迫使他这样或那样 。 卡尔森高层管理工作的真相 计划 组织 领导 控制 Fred Fayol (法约尔) 短暂性、多样性、琐 碎性 此时此刻的奴隶 频繁赶场，疲于奔命 九分钟的思考 口头而非书面沟通 Henry Mintzberg (明 茨伯格)传说：高管是深
3、思熟虑、井井有条的规划者 事实：各种研究表明，高管总是马不停蹄 地工作，其活动的特征是短暂、多样化、 支离破碎、时断时续。永远存在着当务之 急。他们是坚决的行动派。他们必须随时 准备迅速地调整情绪。 行事肤浅是高管工作的一个重要隐患，要 想有所作为，高管就必须在急迫和肤浅的 拉扯、分割中做到要事第一。传说：高管依靠正式的信息系统来提供综合信息 事实：高管往往喜欢使用非正式的交流媒 介，尤其是电话和中小会议会面一类的口 头媒介。高管不能置电话、会面、文件于 不顾，进行这些联系就是他们的主要工作 。 高管喜欢“软”信息，通过交流和观察中获取 的道听途说、蛛丝马迹、猜测推断占到了 日常信息中的大部分
4、，脑海里拼凑起来的 杂七杂八的具体细节，为他揭示摆在面前 的各种问题的本质。传说：管理主要关乎上级和下属的层级关系 事实：管理既关乎上级和下属的层级关系 ，也关乎同事之间、跨职能的平行关系。 一半以上的社交时间用来与自己单位以外 的利益相关者打交道。高管通常建立了强 大的“密报者”网络、专家网络。 高管是单位的信息神经中枢。高管的地位 好比沙漏的颈部，处在外部关系网络和所 辖组织网络之间。传说：高管保持对时间、活动和组织的严密控制 事实：高管既非指挥也非木偶；他们一方 面设定一些随后必须履行的义务，一方面 又从另外一些义务中获益，他们的控制手 段大多隐而不露，相当综合，局面方可得 到控制。 他
5、们不求完美，领导下的组织存在着“可测 的混乱”和“可控的无序”。高管不是那些自 由度最大的人，但却是最会利用他们所能 发现的一切自由的人。传说：高管建设和遵循制度规范进行管理 事实：高管还要善于打造和加强组织文化 。文化旨在调动群体的集体意识文化是用 来形成决策而不是制定决策的；前者是一 种引导形式，后者则是一种控制形式。 高管是组织的文化能量中心。有效的高管 长于进行“意义管理”，给组织及其成员一种 方向感；阐释经验，洞察未来，带给大家 信服的意义和目的。高管复合角色观亨利明茨伯格：高管扮演着至少10种角色 人际角色 头面人物、领导者、联络者 信息传递角色 监控者、传播者、发言人 决策角色
6、创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者不同的角色表现出不同的行为，要求人的多面性不同层次管理者的技能组成研究技术技能 人际技能 概念技能technical human conceptual高层 17.9% 42.7% 39.4% 中层 34.8% 42.4% 22.8%基 50.3% 37.7% 12.0% (Robert Katz)高层管理是一种综合性实践 医学上的很多诊断、推断和治疗技术，假定 疾病可以被分解成一个个独立的症状，同种 疾病患者的症状大致相同，因而可以采用相 当标准的治疗方法 与此相反，高层管理工作需要解决各种错综 复杂、牵扯组织各部分的问题，又是某个公 司、市场和行业特有的
7、问题，无法一概而论 ，更难以归纳出一个标准的综合症状，从而 使用特定的技术加以治疗。高管的能力 个人能力 内部自我管理（反应、战略思考） 外部自我管理（时间、信息、压力） 时间安排（优先、议程设定、时机） 人际能力 领导关键个体（识人、教练/导师、激励、用好专家） 领导团队（建设、冲突解决、推动、会议） 领导组织（文化建设） 管理组织（资源配置、授权、系统化、目标设定、绩效评估） 管理环境（关系网络、代言、合作、推广、游说、保护、缓冲）高管的能力 信息能力 口头沟通（聆听、拜访、演讲/演示、撰写、信息收集、传播） 非口头沟通（看视觉认识，感受综合认识） 分析（数据处理、建造模型、衡量、评估）
8、行动能力 规划（计划、制作、想象） 动员（救火、项目管理、谈判、交易、政治活动、变革管理） 决断（权衡取舍、形成决策）心细如发、事必躬亲 在公司装修阶段，王均瑶事无巨细地过问，甚至连他自己 都感到了不妥，在会议上主动说：“你们不要说我什么都 管，用什么油漆，买什么样的家具都要自己来。就算是我 在这方面个人的兴趣爱好行不行？” 在考察浦东投资地产时，王均瑶亲自拿着地图开着车前往 实地勘测，并且用自己的脚步一步一步地去丈量！ 在第一次肠癌发作时，为做手术，王均瑶曾住院两个星期 不在公司，等他一回来上班，等他签字、等他审阅报告的 经理排起了长队，成为一景。 上海市浙江商会主办的“新浙商财富沙龙”活动
9、的前一天， 仅仅为了来宾的签名单的排版，王均瑶忙碌到深夜！ 浙江商会的会刊新浙商出刊前，王均瑶跟编辑们共同 奋战了5天5夜，每一篇文章、每一个标题，他都认真地修 改过。小沃森的三个锦囊 1973年1月，弗兰克加里成为IBM首席执行官。已经退休 的小沃森找到加里，要“传授他一些经验和教训，即使他 是个MBA，也可能没有学过。世界上没有一本教科书可以 教你懂得怎样担任IBM的首席执行官，最重要的经验都是 父亲在潜移默化中灌输给我的。” 据小沃森回忆，他们从IBM的着装标准道怎么向国会游说 等“无所不谈”。但是在小沃森自传中，他真正强调的 是这么三点。 一、自信而谦恭。他转告给加里一句话：“外在表现
10、像乞 丐，内心感觉像国王。”这是老沃森告诉他的关于企业领 袖应该如何举止的话。意思是在跟别人打交道的时候要言 辞恳切，态度谦恭，内心却具有强烈的自信和独立精神。小沃森的三个锦囊（续） 二、关心下属。这是两代沃森都非常看重的：生日时给员 工的妻子送花和书籍，亲笔写信告诉雇员他的努力得到了 认可和赞赏。“我告诉他担任领袖的真正考验是怎样保持 IBM的活力，不会变得冷漠和乏味无情，因为IBM现在的 规模是如此庞大。”小沃森对加里说：“IBM是一家服务型 企业，它的人情味越浓，员工和客户的反应就会越积极。 ” 三、广泛结交。“广泛结交是优秀的管理者必须履行的一 项职责，不光要结交政治家，还要结交每一位
11、有影响的人 ，包括报纸的出版商和其他企业的领导者。”怎么做呢？“ 我告诉加里，最得体、效果最佳的办法是亲自出面。”“我 坚持认为父亲也持相同的观点，生意人对社会的进步 负有责任，而不应该只懂得呆在办公室大赚其钱。”Jeff Immelt（伊梅尔特） 新一期的Fortune杂志描述了这位继承者的高 压生活-Jeff Immelt每星期工作7天，长达100小 时，但仍然健康、充满活力。6月26-28日的3天 经历便是Jeff Immelt日常工作的一个写照，他要 到5个地方开会，坐7次飞机。 一般来说，他用30%的时间做人事检讨，30%做 实务工作，30%鼓励士气，余下的10%跟政府、 董事局、客
12、人、投资者沟通。 “我需要完成关系的转换（从韦尔奇转到我自己） ，这就是零售一样，必须是面对面的，而且你必 须一致不停地这样做下去” 。高管的领导之道 既要，又要 既要一脉相承，又要与时俱进； 既要有目标的理性、激进，又要有路径的 人性、渐进。 既要有想法，又要有办法 既要确保“做正确的事”，又要努力“正确地 做事”。 “行胜于言”？既要行，也要言；能干会说， 言行一致。度的辩证法，实践智慧有为有不为 无可无不可 知足知不足 比较不计较 发奋不发疯 点到不点破 做到不做过 变通不变色德鲁克，话犹在耳 管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即 便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数 也将是
13、寥寥无几。 他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解 自己的国家和人民，深深植根于中国的文化、社 会和环境当中。只有中国人才能建设中国。 目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇， 应该说是快速培养卓有成效的管理者。他们应该 懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的 发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓 有成效。二、高管(CEO)八项关键能力高管的八项关键能力 战略思考 组织洞察 权力驾驭 激励影响 使命愿景 教化培育 变革再造 危机应对1/8, 什么是战略思考？战略思考，是要去寻求创新，想 象新的、迥异的未来，这些创新 和想象有可能引导公司重新定义 它的核心战略甚至产业The ro
14、le of Strategic Thinking is to seek innovation and imagine new and very different futures that may lead the company to redefine its core strategies and even its industry.“将军们往往在准备着打过去的战 争。”旧地图上找不到新路多数人与少数人的比较多数人熟知过去，只有少数人能够预见未 来。 多数人因为看见了才相信，只有少数人因 为相信而看得见。 多数人期望从别人处得到答案，只有少数 人会自己发掘答案。 多数人遵循既有的游戏规则，
15、只有少数人 能够创造新的游戏规则。组织成长：歧见到共识； 历史发展：远见变常识。战略思考的根本问题Whats your business？What is your business?如何做得好吃 如何降低成本 如何招揽客户我是一个卖豆浆的人是否可以卖其他品种 其他品种是否可以组合我是一个供应早点的人豆浆、油条是否满足这个条件 如为否，是否可以改进包装、 进食方法 是否注重到方便/快捷 是否可以开发一个新产业我是一个向早上上学/外 出供应方便 /快捷 /营养 的人IBM的回答 Selling Computers(卖计算机，产品) Provide Computing Service(计算服务提供) Solutions Provider(解决方案提供) On-Demand Solutions Provider(满足需求 的解决方案提供者，体验) 产业转型、企业转型、业务
