第二章 决策与计划

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1、LOGO第二章 决策与计划授课教师：黄利敏本章主要内容第一节 管理与决策1第二节 决策的过程与影响因素第三节 决策方法第五节 计划工作的程序第四节 计划的含义、作用与种类第七节 计划方法第八节 目标管理管理故事：要求v有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一 人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法 国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说 ，他要一部与外界沟通的电话。 v三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里 塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来 他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里 抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子， 肚子里还怀着第三个。最后出来

2、的是犹太人，他紧 紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联 系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200，为 了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”v道理：这个故事告诉我们，什么样的选择决定 什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的 选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三 年后的生活。v决策非常重要，但要做出正确的决策并非易事 。接着看下面的案例。案例：囚徒困境v一个案件的两名同犯被分别审讯，互不通信息。 可建立如下决策矩阵：乙犯不招供招供甲 犯不招供1年徒刑，1年徒刑10年徒刑，免于起 诉招供免于起诉，10年 徒刑7年徒刑，7年 徒刑v这是一个互动决策，两名案犯在进行“招”还是“不招 ”的决

3、策时都要考虑到对方的决策（即是“招”还是“ 不招”）。对于甲犯或乙犯来讲，最好的结果是“免予 起诉”（条件是他招供，别人不招供），最坏的结果是 “10年徒刑”（条件是他不招供，别人招供）。请问两 名案犯会做出什么决策？ v参考答案：在囚徒困境中，由于甲犯和乙犯是分别审讯 ，互不通信息，所以他们两个无法知道对方的决策，需 要对此作出猜测，因此，他们的决策很可能是“招供” ，分别被判处7年徒刑。可见，任何决策都是为了实现 某一目标，在若干个可行性方案中只能选择一个满意的 方案，而不是最优方案。 第一节 管理与决策一、决策的概念与构成要素二、决策的类型三、决策的特点一、决策的概念与构成要素（一）决策

4、的基本概念v狭义：决策是在几种行动方案中进行选择，即拍板 。v广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整 过程。（本课程使用的定义）v决策理论代表人物西蒙认为“管理就是决策”，你 认为这句话对吗？（二）决策的构成要素v1、决策者：个人或组织v2、决策目标：决策行动所达到的成果和价值v3、自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况 和条件v4、备选方案：可供选择的各种可行方案v5、决策后果：决策行动所引起的变化或结果v6、决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险 的态度二、决策的类型群体与个体决策初始与追踪决策经验与科学决策程序化与非程序化决策战略与

5、战术决策确定型、风险型和 不确定型决策二、决策的类型（一）群体决策与个体决策v按决策主体的数量来划分头脑风暴法德尔菲法名义群体法电子会议群体决策的形式头脑风暴法v应遵循的原则： 禁止批评和评论，也不要自谦。 提出设想的数量越多越好。 利用和改善他人的设想。 与会人员一律平等。 独立思考，不允许私下交谈。 自由发言，畅所欲言，任意思考。德尔菲法（专家意见法）v具体做法： 1、成立专家小组。 2、组织者设计问卷，并向专家发放问卷。 3、要求专家在规定的时间匿名、独立地完成问 卷。 4、组织者汇总答案，并将综合结果反馈给专家 。 5、专家看过结果后再次提出他们的方案。 6、可重复数次4、5步骤直到取

6、得大体上一致的 意见。名义群体法v名义群体法要求成员集中在一起，但不允许自由讨 论。v步骤： 1、组成小组，告之问题，小组成员独立写出方 案。 2、成员将方案提交给群体。在想法记录下来之 前不做讨论。 3、群体开始讨论，并做出评价。 4、全体成员对方案打分表决。电子会议v是将名义群体法与计算机技术相结合的方法。将问题显示给决策参与者，他们把回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。v优点：匿名、诚实和快速。v缺点：与打字速度有关，缺乏口头交流所传递的丰富信息。v更多信息v更多方案v可接受性v更具合法性v需要更长的决策时间v少数人统治v屈从压力v责任不清优点缺点v采用群体

7、决策与否主要在于效果的提高是否足以抵 消效率的损失。群体决策的优缺点有效利用群体决策优点的方法：v1、设定最后期限来控制时间和费用。v2、排除个性特别强的成员或者同样个性的成员放在一起，以避免决策被一个人所主导。v3、每一个成员都应以一种批判的态度评价所提出的方案。v4、领导者应避免过早暴露自己的观点。（二）初始决策与追踪决策v按决策需要解决的问题来划分 初始决策：是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择； 追踪决策：是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。 与初始决策相比，追踪决策具有如下特征： 回溯分析：就是对初始决策的形成机制与环境 进行客观分析，列出

8、失误的原因，以便有针对 性地采取调整措施。 非零起点 双重优化：追踪决策所选的方案，不仅要优于 初始决策方案，而且要在能够改善初始决策实 施效果中的各种可行方案中，选择最优或最满 意者。（三）战略决策与战术决策v按决策问题的重要程度来划分 战略决策是事关企业未来生存与发展的大政 方针方面的决策。 战术决策包括管理决策和业务决策，均属于 执行战略决策过程的具体决策。 两者的区别见教材P72。（四）程序化决策与非程序化决策v按问题的重复程度和有无先例可循来划分 程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或 间隔重复进行的决策。处理的主要是常规性、重 复性的问题。 非程序化决策是指那些非例行的、很少重

9、复出现 的决策。主要处理的是那些非常规性的问题。 在特定的条件下，两者可以相互转化。三鹿与强生v2008年9月，“毒奶粉”时间震惊全国。成千上万 的消费者受到伤害，企业、股东、员工付出了沉重 的代价，也让整个奶制品遭受到了巨大的打击，甚 至让我们整个国家为之蒙羞。这次事件的主角三鹿 集团在整个事件发生过程中的表现令人扼腕。与之 相对照，著名的强生公司当年也曾遭遇类似的危机 。在遭遇危机时的不同应对方式决定了这两家公司 迥然不同的命运。1、“毒奶粉”让三鹿遭遇灭顶之灾v 08年9月9日，媒体报道:“甘肃14名婴儿因食用三鹿奶粉同 患肾结石”。短短两周内，“毒奶粉”事件迅速蔓延开来， 全国因食用含

10、三聚氰胺奶粉而住院的婴幼儿高达1万余人， 官方确认四例患儿死亡。 v 三鹿集团位于河北省石家庄市，其奶粉销量连续11年位居全 国第一。08年9月11日，中国卫生部宣布，“高度怀疑三鹿 牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染”。据悉，三鹿集团在 07年12月即接到患儿家属投诉，但次年3月才开始调查。这 意味着，在接到投诉后的3个月时间里，三鹿集团明知奶粉 含三聚氰胺，还在继续生产和对外销售。 v 9月16日，三鹿停产，中国奶业龙头的企业形象瞬间崩坍。 12月25日通报：三鹿净资产为负11亿，宣告破产。12月31日 ，三鹿集团4名高管接受法律审判。2、“毒泰诺”仅让强生破损钱财v 1982年9月29日和

11、30日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生 公司主打产品“泰诺”中毒死亡的事故。消息在美引起了恐 慌。强生公司一面同警方合作展开调查，另一方面回收了全 部数百万瓶“泰诺”，同时花费50万美元向可能与此有关的 内科医生、医院和经销商发出警报。 v 经过对800万片药剂的检验，发现被污染的药片只源于一批药 ，总共不超过75片。最终的死亡人数有7人，仅限于芝加哥地 区。最后调查结果显示，有人故意在“泰诺”的胶囊里投放 了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件给强生公司造成了 上亿美元的损失，但由于公司成功的善后处理而赢得了消费 者和社会舆论的同情。在事故发生5个月内市场恢复70%，两 年后重新夺回市场老大

12、的位置。 v 华尔街日报说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损 失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇 到很大的麻烦。” v强生与三鹿的经历类似，却产生截然不同的结果。 强生公司有一个“做最坏打算的危机管理预案”， 首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了 强生公司的信誉。而三鹿初期则没有产生足够的重 视，千方百计去掩盖，仅考虑公司的利益，没有更 多考虑公众和消费者的利益，最终被消费者唾弃是 必然的。其实这也反映两个公司经营价值观的巨大 差异，特别是诚信观的根本不同。（五）经验决策与科学决策v按决策者做出决策的依据来划分 经验决策是指决策者主要根据其个人或群体的阅 历、知识、

13、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质 因素而作出决策。 科学决策是指以科学预测、科学思考和科学计算 为根据来作出决策。 决策需要“硬”的决策技术，同时也需要“软” 专家的直觉判断和定性分析。（六）确定型决策、风险型决策和不确定型决策v按决策的问题的条件来划分 确定型决策是指只存在一个确定的自然状态，无论 决策备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无 疑的结果，决策者可依据科学的方法做出决策。 风险型决策是决策者对未来可能出现何种自然状态 不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。 不确定型决策是指决策人无法确定未来各种自然状 态发生的概率的决策。三、决策的特点v目标性v可行性：存在使决策实现的必要

14、资源 管理故事：决策与执行 一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，号 召大家贡献智慧，商量对付猫的万全之策，一劳永 逸地解决事关大家生死存亡的大问题。众老鼠冥思 苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯，有的建 议加紧研制猫毒药。最后，还是一个老奸巨猾的老 鼠提出的主意让大家佩服得五体投地，连呼高明。 那就是给猫的脖子上挂上个铃铛，只要猫一动，就 有响声，大家就可以事先得到警报，躲避起来。 这一决议终于被投票通过，但决策的执行者却 始终产生不出来。高薪奖励，颁发荣誉证书等 等办法一个又一个地提出来，但无论什么高招 ，好像都无法将这一决策执行下去，至今，老 鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休，仍经

15、常 举行会议。道理：再好的决策，如果不能够执行下去，那对 于决策来讲是没有意义的。管理者不仅是个决策 者，还应是一个不折不扣的执行者。v选择性 如果看来只有一种行事方法，那么这种方法很 可能是错的。 可行方案应满足整体详尽性和相互排斥性。 v满意性 选择活动方案要遵循满意原则而非最优原则（ 见教材P76）。 v过程性 v动态性决策类型与组织层次的关系组织的 层次范围与 影响程度重复与 有无先例决策特点高层决策战略决策为主非程序性 决策为主满意化决策 为主中层决策管理决策为主基层决策业务决策为主程序性决策 为主最优化决策 为主第二节 决策过程与影响因素一、决策过程v1、研究现状，发现问题 问题：

16、应有状况与实际状况之间的差距v2、确定目标 选择主要目标后，必须尽可能兼顾其他目标v3、拟定方案 备选方案必须有原则性区别以便衡量利弊 广泛发动群众，充分利用组织内外的专家（智囊 团）v4、方案的比较和选择备选方案比较表 比较因素备选方案1 备选方案2 要求的时间 总成本 涉及的风险 收益或优点 局限性 选择最佳方案的规则是:使执行该方案过程中可 能出现的问题的数量减少到最小，而执行该方 案对实现组织目标的贡献达到最大。 选择方案时需考虑的因素有：经验、直觉、他人的 建议、试验 决策者要注意： 统筹兼顾 注意反对意见 要有决断的魄力 韦奇定律：美国洛杉矶加州大学经济学家伊 渥韦奇提出：即使你已有了主见，但如果 有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇 。企业决策者在作出决策前要善于听取多 方不同意见，而决策后就必须坚持自己的主 见。v拟定方案是智囊团的职责，主要表现在“谋”上。 而选择方案则是领导者的职能，主要表现在“断” 上。谋和断是有联系的，多谋才能为善断创造