集团管控与集团供应链管理

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1、集团管控和集团供应链管理新华信管理咨询公司内部资料20世纪30年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代至21世纪集团化多元化纵向一体多元化横向一体有限多元 归核化福特汽车 交易成本通用电器 分散风险通用汽车 效益规模IBM公司 核心优势1-1 集团企业发展历程1-2 集团企业形成动因单一行业产业集团,例如中石油、中国电信、中烟获得规模效益纵向一体化产业集团，例如钢铁企业、汽车制造降低交易成本横向一体化产业集团,例如家电行业、信息行业共享关键资源非相关多元化产业集团，例如投资控股公司分散投资风险1-3 集团企业整合的四个阶段强化外在文化 整合内在文化 强化价值观整合供应、市场、 研发

2、、生产资源组织管控、权责 管理流程、绩效兼并收购涉及 范围集团文化塑造集团供应链财务、HR、资产资本、股权关注 焦点建立共同价值观 建立与战略匹配的 文化氛围发挥协同效应 实现规模效益 降低交易成本共享关键资源 控制投资风险 规范管理运作获得投资收益 优化投资结构整合 目的并购整合管理整合业务整合文化整合1-4 集团企业的分类1.资本视角资本性质股权结构参股民营国有外资一元化相关多元化非相关多元化农业工业商业建筑业物流服务业其他服务业风险投资实业投资投资 组合核心 企业3.行业视角2. 供应链视角:产业结构控股控股 股东1-5 集团企业的资源关系纽带产权或股权供应市场人力资源知识或 核心技术资

3、金或 独特资源公共资源 或特许权客户市场品牌营销渠道1-6 集团企业的生存环境集团企业国家政策资本市场供应市场客户市场 及消费者竞争对手技术趋势竞争结构产业格局法律法规1-6 中国国有企业管理存在的主要问题公司战略产业结构组织管控治理结构1.组织结构不能支持战略 2.总部与子公司定位不清，职能分散 3.总部管理过度，控制不足 4.权责混乱，多头领导和管理真空并存1.所有者缺位，激励约束机制不健全 2.股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监督虚化 3. 政府对集团行政干预过多1.战略规划短视,跟风易变 2.战略没有差异性，贪大务虚 3.战略与运营脱节，没有实现性 4.子公司间战略协同不足1

4、.大而全、过度多元化 2.资源整合优势发挥不足 3.管理手段落后2-1 企业战略、组织和运营的关系愿景 目标 核心价值观 方向性因素业务运作 信息管理 技术研发 人力资源 运营性因素战略运营组织结构 职能定位 组织文化 领导风格 组织性因素组织2-2 企业资源、能力、战略和竞争优势的关系有形资源 财务 实物无形资源 技术 声誉 文化人力资源 技能、知识 交流和合作的能力 激励 资源组织能力独特的企业 竞争力竞争战略竞争优势卓越的赢利 能力行业关键成功 因素2-3 集团企业战略结构与其组织结构对应关系公司总部集团公司级战略职能级战略战略业务单元级战略事业部B研究开发人力资源财务生产市场营销事业部

5、A研究开发人力资源财务生产市场营销2-4 集团企业治理结构股东大会公司董事会（集团）公司（经营者）子公司董事会子公司（经营者）股东监事会第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营经济人假设 信息不对称假设 内部人控制假设 集团公司治理存在更多层的委托代理关系监督机构权利机构决策机构执行机构2-5 集团企业治理框架治理机制用 人 机 制监 督 机 制激 励 机 制破 产 机 制市场环境股 东 大 会董 事 会监 事 会高 级 经 理公司治理框架 1.治理机构 2.成员结构 3.人员遴选 4.议事规则 5.权责体系 6.治理机制外部

6、治理社会环境市场环境法 律 法 规社 会 舆 论文 化 传 播经 理 人 市 场资 本 市 场产 品 市 场劳 动 力 市 场内部治理2-6 集团企业管控框架公司战略治理结构管控模式功能定位权责分配关键业务管控关键资源管控战略管控人力资 源管理财务 管理资产 管理信息 管理战略 管理全面 预算投资 管理绩效 管理供应链组织结构部门职责2-6 集团管控模式判断量表经营 管控型战略管控型 77 财务 管控型84041474880 8187 88120信息化水平低（信息的收集、整理能力差）因素分值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15发展阶段公司规模公司战略区域布局

7、业务关联管理能力信息化程度企业文化创业期（规模较小、地域集中、 业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、 业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模较大、 多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少， 组织简单，规模较小）规模大（人员、资产多， 组织复杂、规模庞大）一元化（业务单一，业务单元差距小）多元化（业务多样。业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在两个以上区域）业务单元间关联度高（运作需要业务单元 之间相互协作配合）业务单元关联度低（业务单元 可独立完成生产、服务过程）总部管理能力较低（不能有效知道和监督 各业务单元）总部管理能力高（有效指导和 监督各业务单元）

8、信息化水平高（信息的收集、 整理能力强）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积累性高、追求决策速度）2-7 集团总部五大功能财务控制1.财务监管 2.预算监控 3.内控内审 4.资产监管 5.经营分析 6.税收筹划战略管理1.战略方向 2.业务组合 3.愿景/价值观 4.投资并购 5.业务策划 6.经营计划 7.绩效考核资源整合1.资源共享 2.整合资金 3.整合市场 4.整合渠道 5.整合供应链 6.品牌经营 7.核心人才管理服务1.共享服务 2.信息技术 3.质量标准 4.人力资源 5.知识管理 6.专家支持公共关系1.股东关系 2.政府关系 3.中介机构 4.监管机构

9、 5.危机管理财务管控型战略管控型经营管控型集团总部2-8 集团企业三种管控模式的权责分配原则集权模式半集权模式分权模式投资决策权 经营决策权 人事决策权 制定并执行战略及经营决策 集团人力资源管理工作 集团公司资产的保值增值 集团整体风险控制投资决策权 重大经营决策权 业务单元高层人事决策权 指定集团发展战略并指导制定业务单元战略 培养委派业务单元高层管理者 集团整体风险控制经营决策权 经营决策的知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批业务单元战略决策和高层人事决策 资金风险控制指定范围内业务单元的经营决策 业务单元其它人事管理权 指定业务单元的发展战略 下属公司资产的保值增值较低层次的人

10、事管理权 执行集团的战略和经营决策业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 指定业务单元的发展战略集团 权责下属企 业权责2-9 深圳中航总部和业务单元功能定位深圳中航本部定位1. 战略管理2. 战略相关的技术支持 任务和职责1. 产业分析及战略规划2. 战略资源配置:人力资源财务资源上市及并购3. 战略目标跟进4. 业绩评估及高管激励业务单元定位1. 业务的营运管理2. 产业战略的实施 任务和职责1. 提供顾客满意的产品和服务2. 全面提升营运效率3, 培养核心竞争能力,建立长期持续的竞争优势深圳中航集团本部高科技 制造地产百货 零售2-10 集团组织结构与管控模式的关系业 务 种 类 数

11、量 及 不 相 关 性控制程度集权分权直线职能制 结构多少大小地区组织 结构事业部制 结构产品或品牌 组织结构子公司制 结构混合组织 结构2-11 集团企业组织设计的权变性内部资源公司战略竞争战略核心能力管控模式运营战略组织 战略组织 结构环境、技术、规模、文化2-12 组织环境、战略重点与组织文化的关系矩阵环境适应性、创新性 企业家精神文化 如互联网行业、研究机构小团体式文化 如软件行业、咨询机构官僚型、效率型文化 如机电行业、制造工业绩效型、使命型文化 如消费品行业、销售机构战略 重点外部内部灵活性稳定性环境需要2-13 组织技术特征（佩龙框架）执行性艺术 贸易 精细制品 制造销售 文秘

12、描图 审计法律 工程 税务会计 一般会计战略计划 社会科学研究 应用研究可分 析性低高技艺性非例行性多样性低高例行性工程性2-14 组织技术特征、管理特点和组织结构的关系偏有机性结构 1.中等规范化 2.中等集权化 3.工作经验 4.中到广的跨度 5.横向口头沟通机械性结构 1.高规范化 2.高集权化 3.少培训和经验 4.宽跨度 5.纵向、书面沟通偏机械性结构 1.中等规范化 2.中等集权化 3.正式培训 4.中等跨度 5.书面和口头沟通有机性结构 1.低规范化 2.低集权化 3.培训经验 4.中到窄的跨度 5.横向沟通、会议关键点 1.规范化 2.集权化 3.人员资格 4.控制程度 5.沟

13、通和协调技艺性非例行性工程性例行性2-15 集团企业竞争战略、产品战略、供应链战略和组织战略的匹配关系竞 争 战 略产 品 战 略供 应 链 战 略差异化 战略低成本 战略学习型 组织创新性 产品响应型 供应链功能性 产品效率型 供应链效率型 组织组 织 战 略2-16 AB公司的竞争战略与自制战略的匹配关系市场战略 赢利模式 竞争战略 组织战 略 组织文化 薪酬设计 沟通机制广泛普及的中低端市场 低利润，规模化 低成本 效率型组织 直线职能制 执行能力 多数人均衡 逐级化、保证效率聚焦部分细分市场 单位客户高产出 显著差异化 学习型组织 柔性、项目型组织 创新能力 精英骨干高激励 扁平、网络

14、化分支机构分支机构AB公司低端产品事业部高端产品事业部3-1 集团企业战略管控体系集团战略规划集团战略 实现管理集团年度资 本投资计划集团年度项 目投资管理战略管理投资管理计划 预算准备计划 预算编制计划预算反 馈分析控制计划 预算执行集团年度投 资股权监控集团公司对 子公司资本 投资管理经营 目标设定关键 业绩指标考评 结果反馈数据 采集处理计划预算管理绩效管理3-2 集团企业战略管理流程组织流程战略目标战略分析战略方案战略执行战略调整绩效考核总裁集团 管理委员会集团 战略部集团事业部 分管副总裁子公司 董事会子公司 总经理43233222433422424333421111注： 1：知情权

15、 2： 建议权 3：审核权 3： 决策权3-3 集团企业投资管理流程组织流程投资战略投资机会筛选项目建议项目可行性研究项目设计施工项目验收总裁集团 管理委员会集团 战略部集团事业部 分管副总裁子公司 董事会子公司 总经理43332注： 1：知情权 2： 建议权 3：审核权 3： 决策权432 34432 34333233244333243-4 集团企业预算管理流程组织流程年度目标年度预算编制预算编制预算执行预算调整预算考核总裁集团 管理委员会集团 战略部集团事业部 分管副总裁子公司 董事会子公司 总经理1111 注： 1：知情权 2： 建议权 3：审核权 3： 决策权44333224233323324324 243-5 集团企业绩效管理流程组织流程建立业绩目标设定业绩目标进行业绩审核确定业绩评估 并薪酬总裁集团 管理委员会集团 战略部集团事业部 分管副总裁子公司 董事会子公司 总经理注： 1：知情权 2： 建议权 3：审核权 3： 决策权43324433324332433323-6 集团财务管控信息化的优势1.会计核算体系不规范，无法监控 2.集团内部对帐难度大，效率低 3.资金分散管理，风险大，成本高 4.预算编制的工作量大，难以控制 5.财务对业务的监控不能追溯现实 6.