问题分析与解决

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1、问题问题 分析与解 决课前作 业 您认为 目前公司或工作上最大的问题 有哪 些 ？ 您认为这 些问题 能否解决？理由何在？请请您写下至少写出三项问题项问题 及理由。2课程大 纲 问题类 型与解决模式 解决问题 的能力 问题 解决的手法(工具)与常用改善模 式 解决问题 的方法实例介绍 问题 分析与解决演练3Part 1 问题类问题类 型与解决模式4我(公司)没有问 题 不为：不愿面对问题 、逃避问题 。 不知：无目标或基准，不知问题 所在。 不能：欠缺解决问题 的能力，视而不见 。没有问题问题 往往是问题问题 所在！55当铁达尼号遇见冰 山冰山1看得到的部分8看不到的部分6问题的认 知 能够了

2、解问题 的所在，等于解决了一半的 问 题。 某人认为 不是问题时 ，对其人而言，问题 等 于不存在。7问题的定 义 所谓问题 是目标与现状的差距，也是必须 解 决的事情。8问题的来 源 自发性问题 ：由自己本身的因素所造成的 问 题。 例如：个性软弱逃避问题 ；经验 不足 无 法着手等。 外发性问题 ：源自己身以外的因素所 造 成的问题 。 例如：人冲突、资源不足等。9问题的类型(一 ) 料想到的问题 ：问题还 没发生，就预想到 可 能产生的问题 。 感觉到的问题 ：从发现 征兆来感觉问 题可 能 的发生。 找上门来的问题 ：别人将问题丢给 您，不 得 不去处理。 跳进去的问题 ：发现问题 ，

3、自己必须要介 入 处理。10问题的类型(二 ) 发生型：已经形成的问 题 探索型：谋求进步的问 题 设定型：预先设想的问 题11发生型问题(一 ) 逸脱问题 ：从预定的基准或规范中分歧而 出 ，与目标(基准)造成差距而产生的问题 。基准值、目标值 过过去t1现现在t差距实绩实绩 线线12发生型问题(二 ) 未达问题 ：无法达成预定的目标或基准而 形 成的问题 。 现现在t 基准值、目标值差距预预定线线过过去t1实绩实绩 线线13探索型问 题 改善问题 ：现况大致可以，没又立即严重 的 问题 ，针对 于为小问题 而进行改善的 问题 。 强化问题 ：目前状况良好，企图使现状更 好 ，而发掘的问题

4、。14设定型问 题 开发问题 ：进入新领域，或新目标伴随而 产 生的问题 。 回避问题 ：设想未来可能的问题 状况，为 预 先做好防范准备所产生的问题 。15设设定型问问 题题创创造问问 题题开发问发问 题题 探索型问问 题题回避问问 题题 强化问问 题题改善问问 题题发发生型问问 题题未达问问 题题逸脱问问 题题探求问问 题题看得见见的问问题题16问题类 型与时序原因指向目标标指 向过去 t1现在 t2未来t3发发生型问问 题题探索型问问 题题设设定型问问 题题17问题的责任领 域经营经营 者 设设定 型管理部 门门探索型管理者作业现业现 场场发发生 型监监督 者18解决问题的模 式1.现况

5、是什么？2.为什么不能接 11.检讨评 估？受这种现况？3.起因是什么？10.该如何执行 ？ 4.可能的后果？5.问题对谁 来9.何种最适合？问题的分析问题的对策与解决说很重要？8.有那些选择？Technology for a Better Fut ure6.解决问题必 需达成什么目标 ？7.有那些限制？19作业思考 一 经过 上述课程，您能将您课前所列之 问 题，分辨问题 的定义？问题 的类 型？与 问题 解决的责任？ 您所列的问题 ，是否能尝试 以解决问 题 的模式，来进行分析？20Part 2 解决问题问题 的能 21问题解决的基本能 力 要有问题 意识。 针对问题 要能把握事实的能力。

6、 能分析问题 点或问题 原因的能力。 能定义问题 的重要性及影响性。 能依据问题 事实及原因，导出解决 方 案。 能辨别由谁执 行解决方案为最适宜 。22一、问题意 识問題意識：指的是去注意到正常與異常之 間的差異心思。23问题结构(一 ) 偏离水平 应 当 应 当偏离改 变现 在过 去表现绩效 实际24问题结构(二 ) 未达水平期望績效偏離達成期望績效的某些條 件，始終沒有存在或從 來沒有正確地運作過。現在過去開始表現績效 實際25有无问题意识之工作情 况具问题问题 意识识者的工作情况依习惯习惯 性工作的 人承袭沿用下来的方法，一 成 不变的工作方式。时常再工作会产生疑问 没 有更好的方法吗

7、？能更 有效 率吗？。 懒得思考、调查 。时常思考是否有让错误 更 为减少的方法。心中常想现在的工作方 式 应该不是最理想的！ 。自己的事情比公司的事 还来得重要。 时常充实自己，乐于学习 。不爱读书 ，有一箩筐无法 学 习的理由。2626二、把握事 实追究事实及实际 状况。 三现管理：现时 、现地、现况 数据管理 真实地面对。 了解现象找出真相 不隠瞒、不扭曲，理性的面对 描绘问 题的全貌。 以整体观多元检视问题 及其相关性， 以 系统观 建立问题 关联性。27数据的种 类 定量数据：长度、时间 、重量等测量 所 得数据，亦称计量值。以缺点数， 不良 品数来作为计 算标准的数暄称为 计数值

8、。 定性数据：以人的感官判断出来的数据 ，例如：水果的甜度政衣服的美感。28运用数据应注意的重 点 搜集正确的数据：搜集错误 的数据或 使 用不正确的数据，将导致无法显现 真正 的问题 避免主观的判断：假如没有事实为 根 据 ，仅以自己的意识作判断，往往是主 观 性的结论 ，也无法解决问题 。 要把握事实真相：为了防止错误 的判 断 ，首先应该 把握数据，也就是把握事 实 的真相，拟定正确的对策，行动才 能中 肯而达到预期效果。29整理数据应注意的事 项 问题发 主要采取对策之前，一定要有数据 作 为依据。 要清楚使用的目的。 数据的整理，改善前与改善后所具备条件 要 一致。 数据搜集完成之后

9、，一定要马上使用。30三、问题分析基本原 则以事实为 基础 于予系统化、结构化 对于未知的东西给予假设，再挑战此假设 。31事实的三面 相 真正的真相 眼前的真相 人们认为 的真 相32分析问题原 因问题 的结构化问 题问 题原因對策原因对 策问题的时间顺 序问题逻辑问题逻辑 分析的顺顺 序33车祸事故的问题结 构 天与路滑 道路崎 岖 照明 不足车祸事 故要素纠 合饮酒开车原因结结 果34麦肯锡的专业思 维 以事实为 基础 严格的结构化 以假设为导 向大前研一：思考原则的过程，对于不懂或 未 知的东西先做假设，并不时 挑 战此一假设。35四、定义问 题 明确定义问题 ：应该给 于解决！ 将问

10、题 分类。 评估问题 影响范围与严重性。 确认问题 解决的时效性与重要度 。36评估问题的重 点高CD急迫性AB重要度低高37问题状况及目标水 平高层层 次明确 多面性CD目标水平AB低层层 次问题状 况明确 单单 纯纯单单 纯纯 明确 定型的复 杂杂 暧暧昧非定型的38五、问题解决方 案 问题问题 解决的能力即是构思方法的能力。 汇集事实数据、数据进行分析导出结论 。 利用群体思考产生解决方案。 解决方案是与目标相结合的。 解决方案的检核是必要的。39解决方案拟定的逻辑过 程演绎性逻辑规纳性逻辑飞跃性逻辑进行调查、确 认 现状，再把 结果 和原则或 理论对依照经营目的 及 方针，而且 根据

11、现有的管 理理论 、原则以及经 验知识来表示如 此 应有的状态 。照，同时表示 应 有的状态。以创意思考、 新 理论及新技 术、 新信息为 基础， 亦有演 绎性逻辑的支持，表示完 全新的构想。解决方案的拟定49六、方案执 行 选择 适当的人员(团队 )执行。 具有控制机能，能适时支持或指导 。 确认执 行进度与结果。 修正、改善与标准化。41作业思考 二 经过 上述课程，您能自我评估具有多 少 问题 解决的能力。42Part 3 问题问题 解决的手法(工具 ) 与常用改善模式43手法1：5W1H思考模式What：为什么要这样 做，有没有更多的问题 可同时解决。 Who：为什么由他做，可不可以由

12、别人代替 。 When：为什么在那时段做，可不可以有 更好 的时段。 Where：为什么在那里做，可不可以有更好 的 地方。 Why：为什么要这样 做，可不可以有更好的 方 法。 How：如何做，质量最好、浪费最少。 44手法2：4M1E法 4M1E法指Man（人），Machine（机器）， Material（物），Method（方法），简称 人 、机、事、物方法，告诉我们工作中充分 考 虑人、机、事、物四个方面因素，通常 还要 包含1E：Environments（环境），故 合称 4M1E法。也就是人们常说的：人、机 、料、 法、环现场 管理五大要素。45手法3：QC手法Y月份X 散布 图直

13、方 图柏拉 图UCLLCLCL合 计计123A/B/鱼骨 图管制 图C/查检表4646手法4：工業工程改善应用工业工程( IE )改善手法寻求动作、作业、工程、产品及原料为改善对象方法研究的手法工程从原料投入，到产出的过程中，应用记 号分析来分析、图标，作为改善工程的手 法动作依个别作业的动作顺序，经分析，以图表 分析 示，检讨多余或附加的动作方 法 研 究动作经应用人体工学分析，提供疲劳最低，效率 济原则最高的作业动作47手法5：流程思考流程思考意指对对整个系统审统审慎思考.这这整个系统统是完美的而非分别别地注重在个人的部分； （追求某一部分的极大化，却破坏到整个系统统的完美）48手法6：流

14、程价值分 析流程是附加价值的活 动满满足客户户的需 求客户户的声 音输 入产 出流程 原料 资 料产 品 服 务 VA = V0 - Vi - VC若无价值( NVA = No Value Added )或是负数( MVA = Minus Value Added )就是改善的重点，应加以 “删除” 或 “合并 ”VA=流程附加价值 V0=流程产出价值 Vi=流程输入价值 VC=流程活动价值49手法7：愚巧法(防错 )在加工的过程中，本身设有自动检查 机能， 在 可能发生不良的环节就发出警讯或自动停止 或无法 完成作业以防止做出不良或不良外流。 利用物品形状、大小、颜色、感觉、声音等使作 业 者

15、很容易正确办识。EX：颜色管理。 利用治具或辅助工具使作业简化且不会做错。EX ： 定位孔 。 物品的放置方法或作业程序来区分容易混淆或类 似 的作业。EX：手插件或锁Screw ，Type拿错也 插不 进去。 作业顺序若错误时 ，使其不能进入下一程序 。EX ：计数器-未达一定数量的包装不能流入下一站。50改善模式一：问题解决 型 (QC Story) 问题 解决型(QC Story)是追究问题发 生的 原 因，反复追问为 什么？为什么？ 而依 据事实追求问题 真正原因，再对症下 药解决 问题 的一种方法。 问题 解决型(QC Story)三大关键 问题 想法 解决问题 的步骤 解决问题 的手法(QC手法)51问题解决型主要步骤 (1)阶段主要步骤实施事项 计划(Plan) 1.选定主题把握问题点 决定主题 2. 现 况把握与目 现况把握 标设定收集事实相关数据 决定解决标的 目标设定 决定目标(目标值与期 限 ) 3.拟定推进计划决定实施事项 决定日程、工作分配等52问题解决型主要步骤 (2)阶段主要步骤实施事项 实施(Do)4.要因分析调查标 的管制特性之现状 列举要因 分析要因 决定对策项目5.提出对策提出对策创意 对策具体化 确认对策内容6.对策实施拟定对策方法 对策实施53问题解决型主要步骤 (3)阶段主要步