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1、 课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。第一部分 管理者角色的转变变革环境下管理者角色的二次转变变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变增强执行能力增强执行能力 提升企业绩效提升企业绩效 放眼全球看自己痛并快乐着 现代企业竞争环境的特点：速度取胜、赢家通吃 知识保鲜期越来越短，成就代表过去 狼来了跑赢同伴 审慎观察
2、我们的环境：不做被煮死的青蛙 尽力VS拼命 危机的解决,速度是关键 危机危机，“危”与“机”并存树立危机意识树立危机意识变革环境下管理者角色的二次转变变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变执行力不强是企业失败主要原因执行力不强是企业失败主要原因 企业成功是：5%战略95%执行 双方的执行能力有差距，结果就会有差距 不考虑执行能力的战略不是好战略 即使最出色的战略，也要考虑执行能力为什么执行不得力？为什么执行不得力？高层管理者中层管理者基层管理者概念技能业务技能 人员管理技能关注中层，定位准确，关注执行
3、力关注中层，定位准确，关注执行力找出企业目前的问题，找出需要改进的方面变革环境下管理者角色的二次转变变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变心心 态态是指人们对待事物的心理态度意识观念动机情感积极的自我意识积极的自我意识明确的目标明确的目标良好的自我状态良好的自我状态积积 极极 心心 态态心态的两种类型心态的两种类型消极的自我意识消极的自我意识模糊的目标模糊的目标萎糜的自我状态萎糜的自我状态消消 极极 心心 态态你的你的“心态心态”是否在出现问题？是否在出现问题？突然有一天，你发现自己： 激情没有了；
4、话语少了； 开始醉酒了； 家庭矛盾增加了； 性子按不住、看谁都不顺眼了； 过去从不言“累”，而今 “累了！” ； 身感“压力太大了” 总感浑身不适、肠胃不合、小病缠身；“ “心态不好心态不好” ”-正在现代职业中肆虐流行！正在现代职业中肆虐流行！什么是阳光心态什么是阳光心态? ?现在大家面临的是这样一个环境:我们的财富在增加，但是满意感在下降；我们拥有的越来越多，但是快乐越来越少；我们沟通的工具越来越多，但是深入的交流越来越少；我们认识的人越来越多，但是真诚的朋友越来越少。拿起筷子吃肉,放下筷子骂娘,这就是心态出了问题. 那么什么是阳光心态:知足 感恩 达观 阳光心态阳光心态的主要内涵到底是什
5、么？ 四个方面： u不能改变环境就适应环境。 u不能改变别人就改变自己。 u不能改变事情就改变对事情的态度。 u不能向上比较就向下比较。 变革环境下管理者角色的二次转变变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变作为下属的主管作为下属的主管角色定位：经营者（上司）的替代执行者首先是执行，其次是沟通四项职业准则四项职业准则作为同事的主管作为同事的主管角色定位：内部客户内部客户部门之间部门之间内部客户内部客户 为什么不愿把对方作为内部客户? 公司的利润是由外部客户产生的 从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角
6、色较为认同 对职责理解的偏差这是他份内的事内部客户服务的实施内部客户服务的实施 阶段一：树立服务意识 阶段二：形成客户制度：按客户需求评价 阶段三：将行为转化为习惯客户价值给我们带来什么？客户价值给我们带来什么？ 1：6 一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍 5：100 把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一 倍 1：8 假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维护老 客户的8倍 1：5 一个不满意的客户平均要影响5个人角色认知角色认知作为上司作为上司管理者领导者企业教练绩效伙伴游戏规则的制定者和维护者角色认知角色认知作为上司作为上司 制定年度目标及年度计
7、划 向下属分解目标，帮下属制定工作计划 建立部门政策 下属绩效标准设定、评估和反馈 审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告 选择和面试员工管理者：管理者：角色认知角色认知作为上司作为上司 激发下属主动地做事 指导下属 选择最有效的沟通渠道 处理成员之间的冲突 帮助下属提升和改进 有自愿的追随者避免：武大郎开店领导者：领导者：管理者角色的第一次转变管理者角色的第一次转变 角色不转变的结果：少了一个出色的业务人员，多了一个不称职的管理者； 个人：1、注重业务VS注重管理？2、个人业绩VS团队业绩？ 企业：注重业务VS注重管理？ 满齿不存，舌头犹在： 硬技巧很重要，软技巧更重要做业务做管理管理者角
8、色的第二次转变管理者角色的第二次转变 管理者是组织任命的，高度关注目标； 领导者是依个人风格，高度关注员工积极性； 关注任务VS员工积极性？ 被喜欢VS被尊重？ 个性化VS组织化？做管理做领导实现方式：野 牛 领头雁1.73衡量好领导的两个特征衡量好领导的两个特征未来未来VsVs现在现在外部外部VsVs内部内部团队团队VsVs工作工作决策决策VsVs实施实施效果效果VsVs效率效率完成部门任务成员保持干劲平衡u u变革变革VsVs秩序秩序u u激励激励VsVs约束约束u u积极性积极性VsVs任务任务u u影响力影响力VsVs权力权力u u个性个性VsVs共性共性内部客户价值能给你带来什么？内
9、部客户价值能给你带来什么？ 优秀的员工一定是为职级客户、职能客户、工序客户、流程客户提供客户价值的员工。 当你不理解如何去做内部客户价值的时候外包思维。客户价值给个人带来成长和机会！建立以客户价值为中心的企业文化建立以客户价值为中心的企业文化 客户价值是一种观念：一个人的价值不是由自 己决定的，是由他的客户决定的； 只有当客户价值成为团队信仰的时候，才给执 行提供了方向。 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了但没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象企业中大量存在的现象任务结果 完成任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、目的负责职责结果结果观点三个不等式结果观点三个不
10、等式 态度结果直奔结果制度执行力直奔结果制度执行力结结果跟踪责责任承诺诺结结果定义义即时时激励公司战战略结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流 程的坚守。 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！ 只要有任何一个人不能完成工作， 赛车手随时都会失去争夺冠军 机会！通
11、过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标 将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现 事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施1、业绩跟踪报表体系2、周/月/季/年度质询会议 组成 部分详细 说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因发现问题、解决问题、事前处理 过程管理和控制目的3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失
12、败因素制定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理业绩报表KPI根本原因 质询会议改进行动计划即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制1、即时激励：上海女人 小资2、推崇与即时激励好报才有好人3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！企业执行力和薪酬的关系！革命的首要问题:谁是敌人，谁是朋友 凡是工作,必有计划 凡是计划,必有结果 凡是结果,必有责任 凡是责任,必有检查 凡是检查,必有激励第二部分 如何成为一名执行型人才为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？你希望下属采取那一种行动你希望下属采取那一种行动员工在处理他与上司的
13、关系时可以有5个级别的 主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报你是否有过这样的情形：在走道 上碰到一位部属，他说：我能 不能和您谈一谈？我碰到了一个 问题。于是你便站在走道上专 心听他细述问题的来龙去脉，一 站便是半个小时，既耽搁了原先 你要做的事，也发现所获得的信 息只够让你决定要介入此事，但 并不足以做出任何决策。于是你 说：我现在没时间和你讨论， 让我考虑一下，回头再找你谈。 猴子管理法猴子管理法“猴子”指管理者和下属在处理问题时所持有的态 度。执行的第一要点：猴子在下属肩上执行的第一要点：猴子在下属
14、肩上员工在处理他与上司的关系时可以有 5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样 下属就不得不学习并掌 握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时 间”，增加自己支配的 时间。除非下一个步骤已经明确界定，否则上级和员工都不能离开执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时可以有 5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自
15、由支配时间 ，确保各个下属确实具有积 极性。你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序 ，并在你的日历上标明。经验告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。 第四要点：让下属把猴子当自己的养第四要点：让下属把猴子当自己的养适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础紧急重要第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死ADCB第六要点：猴子也需要快乐第六要点：猴子也需要快乐零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章一名赞美的话，影响力可长远
