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1、某资产投资管理集团公司全面管理提升咨询项目建议书x集团管理提升咨询项目建议书目 录目 录一、说明二、项目内容、成果、以及检验标准三、项目阶段成果和提交时间初步计划四、项目运作模式x集团管理提升咨询项目建议书说 明根据与x集团领导的再次沟通交流所提出的要求，我们对x集团全面管理提升项目建议书进行进一步修改，以进一步明确项目内容、预期的成果、以及检验的标准。由于双方已有一定程度的了解，对新华信的介绍以及相关案例介绍等不再重复。需要指出的是，目前我们提出的对项目内容、预期成果、以及检验标准的建议是基于对x集团的初步了解，在详细企业诊断后，不排除对项目内容等进行调整，以做到更加符合x集团的实际需要。x
2、集团管理提升咨询项目建议书目 录一、说明二、项目内容、成果、以及检验标准三、项目阶段成果和提交时间初步计划 四、项目运作模式x集团管理提升咨询项目建议书对x集团全面管理提升需求的理解x集团全面管理提升包括四个层面、五大模块四个层面五大模块x集团总部国际实业国际实业的三大产业公司房地 产、麻黄素和甘草、煤焦化国际实业三大产业公司的下属企业集团战略模块母子公司管理和总部组织优化模块三大产业公司及其下属公司组织优 化和业务管理模块总部经营控制体系模块总部人力资源管理和流程优化模块x集团管理提升咨询项目建议书首先，我们将从管理内容、管理手段、结果评价三个方面对x 集团存在的问题进行全面而系统的梳理管理
3、内容 管理手段 结果评价结论 及改 进建 议q梳理集团公司战略q分析集团内各业务的战 略定位q分析投资价值链中现有 核心能力q分析不同业务所采用的 管理模式q分析治理结构与管理体 系的匹配状况q分析总部组织结构与集 团战略和管理模式的匹 配程度q分析总部部门及岗位职 责的明晰程度，人员配 备和能力素质状况q分析配套管理制度和业 务及管理流程的合理性 、标准化程度q分析管理制度及流程的 执行状况q分析考核体系的完善程 度q分析考核重点（指标选 取）与管理重点的对应 关系q分析考核实施的有效性q分析基础管理对考核的 支撑状况q分析考核结果的使用和 薪酬激励效果回答管什么？回答如何管？回答结果如何？
4、x集团管理提升咨询项目建议书重点明确以下五个方面的内容x集团总部对投资企业的管理模式定位为战略投资控股型。战略的制 定和动态管理对集团总体及下属企业的发展影响深远。审视集团战略x集团目前存在四层或以上的投资及治理关系，公司治理机制合理与 否直接决定公司的管理。理清治理关系x集团总部对下属企业的管理关键点在于管理重点的选择和管理权限 的划分，以上两点构成管理模式的主要内容。明晰管理模式组织结构设置的依据为集团的战略和所选择的管理模式。组织结构 中部门的设置、流程和制度的设计直接影响集团管理的实施效果。明晰组织设置控制监督体系的完善与否直接影响企业领导者对企业的管控，同时 也是防范经营风险的有效手
5、段。明晰监控体系内容意义x集团管理提升咨询项目建议书在具体诊断步骤上，首先我们将通过对x集团总部进行集 中访谈，了解集团的基本状况q集中访谈q梳理集团公司战略q分析集团内各业务的战略定位q分析投资价值链中现有核心能力q分析不同业务所采用的管理模式q分析治理结构与管理体系的匹配状况管理内容诊断了解x集团生存和发展的外部环境了解集团整体状况基本财务状况基本人力资源状况了解集团发展历程了解总部员工对集团的基本认识和态度了解集团总部现存的相关考核体系了解集团总部现存薪酬体系x集团管理提升咨询项目建议书对x集团战略进行梳理，明确集团战略、职能战略和能力 资源配备q集中访谈q梳理集团公司战略q分析集团内各
6、业务的战略定位q分析投资价值链中现有核心能力q分析不同业务所采用的管理模式q分析治理结构与管理体系的匹配状况管理内容诊断集团公司战略 战略目标按职能分解 投融资战略 市场营销战略 人力资源管理战略实现目标所需要的资源 符合目标的人力资源要求 符合目标的并购要求 实现目标需要的企业文化要求企业各项资源的配置 人力资源在各个部门和业务单元之间的配置企业三年、五年的发展计划 销售目标增长计划 利润增长目标计划 人力资源计划 投融资计划x集团管理提升咨询项目建议书明确x集团愿景、使命、核心价值观和总体战略，作为指导 企业运作的方针愿景：我们渴望成为什么样的企业? 使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户
7、？ 核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力通过大量的交流 、沟通使全体员 工对企业的长远 发展有透彻的理 解建立有效的组织 和激励机制，将 企业的发展与员 工的利益直接联 系起来x集团 的愿景发展的动力x集团管理提升咨询项目建议书明晰x集团未来几年内的战略规划可使下属企业能够制定 各自明确的发展战略现在10年以后经由战略创造的价值 战略意图期望时间产业化、规模化合理化、健全化品牌知名度全面性市场差异化高附加值国际化？2年后4年后6年后8年后示意x集团管理提升咨询项目建议书明确x集团对现有业务的战略定位可指导集团内部的资源 调配及制
8、定对应的管理方式q集中访谈q梳理集团公司战略q分析集团内各业务的战略定位q分析投资价值链中现有核心能力q分析不同业务所采用的管理模式q分析治理结构与管理体系的匹配状况管理内容诊断利润 投资资本回报销售收入 净现值选择方案价 值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工财务机会价值激励理念利润第一层面 拓展并确保核 心业务的运作第二层面 发展新业务第三层面 开创未来业 务的机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素完整的能力 基础通过购买或自己 发展需要的能力能力要求可能 不十分清楚能力示意x集团管理提升咨询项目建议书明确x集团在投资公司投资价值连中各环节的核心能力拥 有状况
9、，找到差距以便采取措施q集中访谈q梳理集团公司战略q分析集团内各业务的战略定位q分析投资价值链中集团现有核心能力状况q分析不同业务所采用的管理模式q分析治理结构与管理体系的匹配状况管理内容诊断融资投资产业经营目标： 融资成本的最小化 。核心能力： 1.资金管理能力 。 2.资本运营能力 。目标： 投资收益的最大化。核心能力： 项目研发、选择和评 估能力。 项目管理能力。 投资收益能力。 风险控制能力。目标： 投资收益的最大化 。 经营利润最大化。核心能力： 产业经营能力（研 发、生产、市 场与客户价值 ）。 产业整合能力。 产业竞争力。示意x集团管理提升咨询项目建议书明确x集团针对不同业务所采
10、取的管理模式q集中访谈q梳理集团公司战略q分析集团内各业务的战略定位q分析投资价值链中集团现有核心能力状况q分析不同业务所采用的管理模式q分析治理结构与管理体系的匹配状况管理内容诊断x集团操作管理模式战略管理模式财务管理模式核心业务发展业务未来业务业务3 业务2业务1示意x集团管理提升咨询项目建议书x集团处理公司治理与公司管理关系的方式直接影响集团 经营管理的结果q集中访谈q梳理集团公司战略q分析集团内各业务的战略定位q分析投资价值链中集团现有核心能力状况q分析不同业务所采用的管理模式q分析治理结构与管理体系的匹配状况管理内容诊断示意指的是董事会监督管理层的过 程、结构和联系公司治理 公司管理
11、 规定了整个企业运作的基本框 架构成公司的各相关利益主体之 间的责权利的划分实现利益主体相互间的制衡企业创造财富的基础和保障治理结构作为一个整体构成企 业管理的决策层指的是管理人员确定目标以及 实现目标所采取的行动在既定的框架下驾驭企业迈向 目标既定的治理模式下管理者为实现 公司的目标而采取的行动实现公司经营部门的整体协同 效应财富创造的源泉和动力高层管理人员则是决策层和下 级人员的联系纽带公司的战略管理层次结合 点x集团管理提升咨询项目建议书明确x集团总部组织结构对集团战略的支持程度q分析总部组织结构与集团战略和管理模式的匹配程度q分析总部部门及岗位职责的明晰程度，人员配备和能力素质状况q分
12、析配套管理制度和业务及管理流程的合理性、标准化程度q分析管理制度及流程的执行状况管理手段诊断 集团公司战略规 划中心财务监 管中心信息支 撑中心业务单元A业务单元B资本运 作中心人才储 备中心示意投资集团公司组织结构职能设置x集团管理提升咨询项目建议书明确x集团总部部门及岗位职责的明晰程度，人员配备和 能力素质状况q分析总部组织结构与集团战略和管理模式的匹配程度q分析总部部门及岗位职责的明晰程度，人员配备和能力素质状况q分析配套管理制度和业务及管理流程的合理性、标准化程度q分析管理制度及流程的执行状况管理手段诊断分析管理模式和组织管理体系设计的对应关系分析现有部门之间日常沟通及协作关系；分析各
13、部门职能划分是否合理；分析各岗位工作量、职责现状分析岗位能力素质需求与实际人员培配之间的差距x集团管理提升咨询项目建议书明确x集团总部配套管理制度和业务及管理流程的合理性 、标准化程度以及执行状况q分析总部组织结构与集团战略和管理模式的匹配程度q分析总部部门及岗位职责的明晰程度，人员配备和能力素质状况q分析配套管理制度和业务及管理流程的合理性、标准化程度q分析管理制度及流程的执行状况管理手段诊断分析集团现有管理制度财务管理制度审计管理制度投资管理制度人事管理制度等分析集团现有管理流程投资管理流程战略管理流程绩效考核管理流程等分析制度及流程内容的合理性和与管理实际的贴近程度；分析制度及流程的执行
14、状况和执行结果x集团管理提升咨询项目建议书审视x集团考核体系的完善程度。q分析考核体系的完善程度q分析考核重点（指标选取）与管理重点的对应关系q分析考核实施的有效性q分析基础管理对考核的支撑状况q分析考核结果的使用和薪酬激励效果结果评价诊断考核体系对绩效结果和过程的兼顾程度考核周期与考核层级的对应关系是否管理实际的要求人力资源部、直线经理在考核过程中的角色分工是否符合绩效管理的内在要求绩效考核结果是否能够客观反映工作差距绩效管理流程的可操作性x集团管理提升咨询项目建议书分析考核指标对战略实施和管理重点的对应关系q分析考核体系的完善程度q分析考核重点（指标选取）与管理重点的对应关系q分析考核实施
15、的有效性q分析基础管理对考核的支撑状况q分析考核结果的使用和薪酬激励效果结果评价诊断公司战略目标部门KPI岗位KPI与关键行为公司业务重点部门业务重点与 策略目标岗位职责与 工作重点上下指标关系明确，层层支撑，保证公司的战略目标和业务及管理重点在 KPI指标中到有效落实。示意x集团管理提升咨询项目建议书KPI的分解过程业务重点策略目标与手段策略目标与手段关键业绩指标销售增长目标完善销售网络提升品牌形象抓大客户大客户占有率大客户丢失率大客户对大项目贡献率例：关键业绩指标可以用鱼刺图方式层层分解例：某公司销售部门业绩分解模式图示意x集团管理提升咨询项目建议书绩效考核能够得以顺利实施原因之一在于基础
16、管理对考 核的有效支撑q分析考核体系的完善程度q分析考核重点（指标选取）与管理重点的对应关系q分析考核实施的有效性q分析基础管理对考核的支撑状况q分析考核结果的使用和薪酬激励效果结果评价诊断考核指标中软硬指标的分布状况考核指标值的易获得性考核结果的易分辨性基础管理数据对考核的支撑状况在明确评估工作的核心部门的情况下，评估标准是否统一，评估操作是否统一x集团管理提升咨询项目建议书分析考核结果的使用能否产生应有的激励效果q分析考核体系的完善程度q分析考核重点（指标选取）与管理重点的对应关系q分析考核实施的有效性q分析基础管理对考核的支撑状况q分析考核结果的使用和薪酬激励效果结果评价诊断S级 5%B级 70%C级 5%D级 5%部门内员工月度绩效考核结果分为五级A级 15%部门经理以下员工月度业绩工资和其月度考核等级挂钩示意x集团管理提升咨询项目建议书通过对x集团总部的系统管理管理诊断，我
