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1、人力资源咨询案例之冯涛薪酬体系设计全流程案例分享正文第 2 页冯涛【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】全面薪酬体系设计全面绩效管理体系设计非人力资源经理的人力资源管理讲义网盘地址： http:/ 正文第 3 页010203课程类别一：更多薪酬课程推荐正文第 4 页010203060504课程类别二：更多绩效课程推荐正文第 5 页010203课程类别三：其他课程推荐正文第 6 页合作的公司正文第 7 页人力资源管理咨询01 集团管控 （组织架构设计）03 绩效、薪酬设计05 人力资源测评06 流程优化
2、02 部门职责、岗位说明书04 培训体系建设正文第 8 页咨询项目流程项目建议书修改确认办理财务手续签定合同接洽、会议初步研究客户企业需求（1）进行相关培训进入实施辅导 （5）设计方案制定形成咨询报告汇报讨论撰写最终报告递交反馈修改最终报告定稿（4）确定联合项目组确定诊断框架拟定项目计划沟通启动细节召开启动会议沟通反馈（2）安排访谈人员内部调研 形成诊断报告整理访谈资料数据处理分析定期讨论交流外部调研（3）正文第 9 页薪酬管理咨询的内容科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位 等级序列考虑个人不同资历、经验和学历， 建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分
3、，与业 绩挂钩，将短期激励与长期激励 结合内部公平性外部公平性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位正文第 10 页1、央企子公司，94年成立 2、资本金1000万，员工130人 3、负责航空订座系统、离港系 统、和安检系统计算机网络技术支 持企业概况正文第 11 页2咨询的原因1集团在做薪酬体系员工薪酬体系不合理正文第 12 页1 该高的不高，该低的不低2 没有激励作用，也没有约束效果3 有本事的不愿来，没本事的不想走正文第 13 页 良
4、好的薪资水平 良好的福利 良好的发展机会 良好职业生涯 与同事良好关系 公司良好的声誉 有机会发挥所长 工作稳定有保障 个人因素 工作生活平衡 未来成功可能性 有意义的工作 理想的工作地点 良好的社会责任 适当的工作量 其他 事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元事 假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累 计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣 发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金 加班每小时补助7元 职工旷工一天扣除当月工资100元没有激励作用，也没有约束效果正文第 14 页工资福利待遇偏低专业不对口个人不能施展才华对领导不认可工作生活条件差 受排挤无法融
5、入公司文化不胜任本职工作其他公司更好的诱惑其他 有本事的不愿来，没本事的不想走正文第 15 页该高的不高，该低的不低问题原因： 老员工较多； 历史遗留问题； 以前工资没有按照职等入级。正文第 16 页010203040605各部门之间不同 岗位的差异同岗位之间各员工 之间的差异个别员工的问题薪酬结构的设计薪酬调整制度的设计跨区域问题正文第 17 页06 设计管 理制度01 制定薪 酬策略02 岗位价 值评估03 市场薪 酬调查04 薪资分 级定薪05 设计薪 酬结构薪酬设计“6+1”07 员员工薪 酬入级级正文第 18 页01：制定薪酬策略薪酬设计 “6+1”一般策略p 领先策略p 趋中策略p
6、 落后策略总体思路p为岗位定薪p为能力定薪p为业绩定薪p为市场定薪国企问题p 人工总成本p 工资总额正文第 19 页02：岗岗位价值评值评估薪酬设计 “6+1”正文第 20 页01 设计设计 和选择岗选择岗 位价值评值评 估模型02 成立评评估小组组03 选择标选择标 准岗岗位04 岗岗位价值评值评 估数据应应用05 反馈调馈调 整正文第 21 页岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序 (如:重要性、 工作复杂性等 ）根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统选择普遍
7、使用 的因素和权重 ，对职位进行 每个因素的衡 量和打分根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作 序列 与职位市场 价值紧密相 关 可信度高 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值 比较不同职 能部门间的 职位 客观、连续 性 潜在的偏见 可能过分强 调某一特定 的因素 不常见的职 位被“强迫” 分类 潜在的偏见 非标准职位 的放入需要 解释 市场数据缺 乏 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究 确定因素 管理和实施 复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法采用美世 国际职 位评估 体系第二 版正文
8、第 22 页22简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜正文第 23 页正文第 24 页正文第 25 页5、任职资格工作经验教育背景职责大小职责范围1、对组织 的影响对组织的影响组织规模2、管理下属的种类下属人数3、职 责范围业务知识工作多样性工作独立性4、沟通内外部联系频率能力工作复杂 性6、问 题解决创造力操作性7、环境 条件风险环境美世评估体系的评估要素正文第 26 页视频01小技巧岗位评估时如何不被打扰正文第 27 页序号岗位平均得分1前台127 2客户经理助理218 3酒店关系助理220 4接待管理岗232 5出纳234 6行政管理岗237 7系统维护
9、岗254 8在线支持岗254 9离港应用维护岗257 10收入会计261 11代理人客户经理279 12软件工程师284 序号岗位平均得分13人事管理岗302 14区域酒店关系业务经理304 15主管会计347 16汕头办事处主任348 17航空公司客户经理353 18客户服务部副经理（市内）361 19客户服务部副经理（机场）380 20人事行政部经理421 21经营管理部经理438 22技术研发部经理438 23市场部经理454 24客户服务部经理467 评估结果正文第 28 页评估前评估后GM 总经理Director 总监Manager 经理总分数61059048547044541038
10、0330职位级别 636258 57 56 555452评估前后的差异汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间正文第 29 页987654321044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 609876543210评估前后的差异正文第 30 页职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪 资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基 础。440 41 42 43 44 45 职级 带宽薪酬 曲线32年收入（万元）级
11、差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位 值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中 的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑问题： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员 工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值 之差正文第 31 页03：市场场薪酬调查调查薪酬设计 “6+1”a.同行业（与本企业竞争）的一 类企业；b.与本企业在同一地域范围内 竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模 的企业。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”正文第 32
12、页市场数据1岗位平均值75分位中位值25分位前台3984 6940 4257 2655 人事助理7639 11459 6112 4584 人力资源高级文员11682 17523 9346 7009 销售经理9436 14155 7549 5662 网络维护员4421 6632 3536 2653 出纳员4151 6227 3321 2490 主管会计10438 15657 8351 6262 财务会计5830 8746 4664 3498 说明：数据来源于深圳地区 生产/制造加工、电子技术/半 导体、仪器仪表/工业自动化/ 电气、快速消费品、耐用消 费品、制药/生物工程六个行 业的132家公司
13、，收入数据包 括基本工资、绩效工资、固 定津贴；来源外商独资（欧 美企业）23%，外商独资（ 非欧美企业）20%，合资合 作（欧美企业）13%，合资 合作（非欧美企业）30%， 民营企业14%正文第 33 页市场数据2平均最高中位值最低机房运维工程师3571800040002000前台2769400030001500行政助理3093600030001500出纳2966500030001500会计52101000045002000人力资源经理92692000080004000数据说明：收入数据包括基本工资、固定津贴、奖金收入，数据来源于深圳地区两个样本共16家高深技术服务公司正文第 34 页04
14、：薪资资分级级定薪薪酬设计 “6+1”正文第 35 页客户岗位分级职等客户服务部市场部经营管理部人事行政部技术研发部汕头办事处1系统维护岗（初级）客户经理助理行政助理在线支持岗（初级）酒店关系助理离岗应用维护岗（初级）2系统维护岗（中级）代理人客户经理（初级）出纳接待管理岗助理软件工程师在线支持岗（中级）行政管理岗离岗应用维护岗（中级）3系统维护岗（高级）代理人客户经理（中级）收入会计软件工程师（初级）在线支持岗（高级）区域酒店关系业务经理离岗应用维护岗（高级）4代理人客户经理（高级）主管会计人事管理岗软件工程师（中级）5航空公司客户经理软件工程师（高级）办事处主任6副经理软件工程师（资深）7
15、经理经理8经理经理正文第 36 页整体薪酬水平职等带宽薪酬范围1234567898级100%NANANANANANANANANANA7级100%NANANANANANANANANANA6级100%NANANANANANANANANANA5级100%NANANANANANANANANANA4级100%NANANANANANANANANANA3级100%NANANANANANANANANANA2级100%NANANANANANANANANANA1级100%NANANANANANANANANANA正文第 37 页薪酬体系带宽（ 100%） 级 差正文第 38 页汕头办事处工资如何处理提示：内部公平性
16、外部竞争性正文第 39 页05：薪酬结结构设计设计薪酬设计 “6+1”由员工的岗位、岗位系 列、职等、职级决定绩效工资专项奖励奖金固定工资 和津贴、福利绩效工资固定 收入变动 收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（ 公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定正文第 40 页固定和变动的问题当期和预期的问题白色和灰色的问题010203正文第 41 页正文第 42 页正文第 43 页全面薪酬基本工资绩效工资福利中长期激励关键因素计算方法可选择 方案 职位在公司中的 相对价值 市场薪酬根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 领先策略 适中策略 滞后策略 公司盈利情况 业绩 职位薪酬水平浮动工资目标奖 金数量乘以业绩 得分
