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1、 1.战略供应商合作伙伴关系的含义2.战略供应商合作伙伴特点3.为什么要与供应商建立战略合作伙伴关系？4.如何与供应商建立战略伙伴关系？5.与供应商建立战略伙伴关系的负面影响6.案例分析战略供应商合作伙伴关系的含义战略供应商合作伙伴关系是指企业与其几个重 要供应商凭借各自的核心能力，互相吸引形成 了超越一般交易的战略关系，从而有效地实现 业务的系统集成及创新，以提升各自的核心竞 争力，最终实现双赢的目标。 幻灯片 2战略供应商合作伙伴特点1. 它的主体是各自独立的法人，并没有兼并或收购。这种独立性也涵盖一定程度上的 参股，但没有达到控制供应商企业实际管理权的地步，否则就是一个企业内部的事情 了
2、。 2. 核心能力体现其有用性。供需双方都具有彼此相互吸引的独特的核心能力，这样才 有深层次的吸引力，彼此的关系才能超越一般关系。 3. 关系管理保证合作的兼容性。企业之间的战略合作不同于一般的交易，只需按合约 买卖了事。战略性需求存在大量不确定性，这些需求并不能够预见得很清楚。所以供 需双方的权利与义务事先并不能以合同形式明确体现，这就需要在过程中彼此交流、 创新、行动、反馈以满足各自的需求。这种过程，需要双方高度的理解与支持，需要 关系来润滑。 4. 利益的长期性。在合作伙伴关系中，彼此应该考虑而且必须考虑的是比较远期的利 益，而关于企业近期利润目标考虑的较少。但要注意利润及良好的现金流是
3、企业生存 的一个重要条件，这就需要企业在近期拥有一定的财务实力，保证充分的投入(项目 现金流很可能为负)。对项目的考核不应以利润和现金流为核心，而是要关注长期发 展潜力。 5. 战略供应商的数量应是有限几个的。在企业的管理实践中，有的企业认为它们有许 多战略供应商，而有的企业只有为数很少的供应商。企业总体的采购与供应链管理精 力是有限的，如果在众多的供应商中进行分配，那势必不能突出重点，也不会产生明 显的效益。所以这里我们所指的战略供应商，主要是指为数不多的供应商。只有数量 有限，方能显示其战略性意义，从而可为合作分配最重要的资源以创造最大的产出。幻灯片 2为什么要与供应商建立战略合作伙伴关系
4、？1.供应商是想企业及其竞争者提供生产经营所需 资源的企业或个人，包括提供原材料、零配件、 能源、劳务及其他用品。2.供应商所提供的原材料数量和质量将直接影响 产品的数量和质量，所提供的资源价格会直接影 响到产品成本、价格和利润。3.在物资供应紧张时，供应商更起着决定性的作 用。如企业开发新产品，若无开发新需的原材料 或设备的及时供应，就不可能成功；有些比较特 殊的原材料和生产设备，还需供应商为其单独研 制和生产。幻灯片 2如何与供应商建立战略伙伴关系 ？1、用供应链管理新思维重新定位与供应商关系。实施有效的供应商管理就是 要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽,最根本的办法是消除引起冲突 的
5、土壤。具体做法可以从以下几方面进行尝试；(1)建立有效的供应链组织机制。(2)建立公正、合理的供应链协议。(3)立足于长期的合作关系。2、建立利益共享机制。在供应链的利益共享机制中,直接的点对点企业之间合理 的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。问题是点与点之间企业的 利益分配很容易失衡,交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出, 付出方的成本加重将损害其竞争力,由此将引起整体供应链竞争力的波动。解决 的方法是供应商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制,在共性层面上,将 以供应链协议的利益分享机制为基础,在点的层面上,需求商与供应商之间的利益 分配可以采取灵活的协商方式,
6、确保双方能够共赢。3、建立有效的双向激励机制。供应商激励在方法上可以有以下几种: (1)订单激励,对于表现优秀的供应商,需方可以通过加大订单的方式进 行激励,这是供应商最乐于见到的,也是需方最为有效的对供应商进行 激励的手段。 (2)付款方式的激励,通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供 应商。 (3)开辟免检通道,对所供应物品长期保持优异质量的供应商,需方给予 免检待遇,这对供应商具有长期、广泛的外部影响,特别是对竞争对手 具有强大的震撼作用。 (4)商誉激励,需方对表现优秀的供应商,可通过供应链信息平台进行发 布,以获取广告效应。 4、建立良好的沟通管道。 信息在现代社会中已上升为企业
7、的最重要的资源,谁掌握更新、更准确 、更全面的信息,谁就争得了更为有利的竞争地位。在供应链平台上, 企业之间信息的沟通主要是通过可共享的信息在供应链信息网络的发 布而获得,这是获得关联企业之间信息的主要渠道。除此管道之外,还 应努力地开发其它沟通管道,尤其是具有感情效应的关联企业之间的中 高层人员的互访,是核心企业与供应商之间建立互信机制的重要基础。 5、建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念,是围绕客户需求而展 开的有形产品质量和无形服务质量。供应链要保持有效的运作,必须建立在 共同认可的质量观的基础上才有保证,具体而言可以归纳到如下质量诉求: (1)供应商要向需求商提供质量满意的产
8、品。 (2)准时、按量供货,不出差错。 (3)运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。 (4)供应商要强化服务质量,以保证供需双方接触界面的人员共同的满意。 (5)供应商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求,需方必须提供必 要的帮助与合作。 (6)供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。幻灯片 2与供应商建立战略伙伴关系的负面 影响1关系交易容易产生机会主义行为关系双方必须通过关系的专用性投资，才可能建立起战赂伙伴关系。一 般而言，专用性投资都有同样的后果：契约各方在知道他们将从相互交 易中有所得，供方和买方事先都在竞争性的许多备选企业中选择对方； 最后，形成事
9、后的双边垄断，使得它们有积极性彼此交易，而不是与其 他方交易。 由于战略伙伴关系是个连续博奔的过程，企业进行专用 性投资就会面临得不到由此产生的全部成本节约(或者说价值的增值)。 而另一方则在事后用不交易进行威胁，以得到该企业的成本节约中的部 分利润。这种现象在交易成本理论中称为机会主义。2关系交易容易产生道德风险长期的合作关系，使得企业还要面临被敲竹杠、套牢以及道德风险等问 题。例如，长期的供应关系中，客户容易认为他们的供应商太无变化， 或者是与他们自身的想法太一致，而不再使他们增值等。企业作为一个 追求利润最大化的经济人，在面对是否采用战略伙伴关系的策略时，必 然会考虑到合作前后企业效益的
10、差异。显然，只有当双方合作产生的效 益大于双方独立运作产生的效益时，两个企业才会有合作的意愿。因此 ，在考虑是否建立起客户与供应商的战略伙伴关系时，企业必须慎重权 衡自身的条件和环境。幻灯片 2案例 分析沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系 沃尔玛就是这样，先下订单给沃尔玛集团采购部，集团采购部再下订单给供应商，供应商按照规定的时 间送到统一的配送中心。因为配送中心利用晚上的时间入库，所以，沃尔玛物流配送中心被俗称“夜猫”，或 叫做“夜班理货”。 事实上，沃尔玛在中国整合供应链的战略部署，比开设门店来得更为清晰。预计未来5年，沃尔玛每年 会将250亿美元300亿美元的中
11、国货装进它的大口袋。沃尔玛的“大胃口”引无数国内供应商竞折腰。 进入沃尔玛体系，不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供 应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供 应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。 如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就能真正理解“没有广告成本，也没有黑心钱”， 会令供应商感到多么惬意。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级 杯球票等等，每一样小小的额外要求，都会给零售商带来好处，但吃亏的是供应商，当然，最终吃亏的是 消费者，因为
12、供应商会把这些成本计入价格。 与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，这一点，沃尔玛是出了名的。沃尔玛的一家供应商说 ： “这样做也很单纯。所有的额外收费，1%的这个费，2%的那个费，我要求打点折扣，我需要额外留出 一笔钱，搞每年一次的高尔夫球赛等等，在这里都没有。它会想方设法多压低一分，多压低一分是一分， 但实惠都会落到顾客手里。” 沃尔玛与供应商的关系不仅仅停留在上述阶段，沃尔玛还是一家等待上游厂商供货及组织配送的纯粹 的商业企业，事实上它已直接参与了上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周 期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。 这就意味着沃尔玛总是能够最早
13、得到市场上最希望有的商品的信息，当别的零售商正在等待供应商的 产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 沃尔玛何以做到这一点?我们不妨从与供应商关系的深层次原理来加以分析： 1994年诺贝尔经济学奖获得者约翰纳什曾分别于2002年8月和2005年5月来过中国，虽然他并未直接回 答中国人有关与供应商建立双赢的合作伙伴关系的问题，但他的博弈论无时无刻不在指导着我们与供应商 的双赢合作。 我在过去20年与中国供应商合作的过程中也发现：与供应商合作，不仅仅是压价这么简单，还需要跟供 应商探讨他的供货能力，供货的及时性有时比价格更关键。 对供应商绩效的考核，除了价格、质量、配合度之
14、外，交付能力成为了近年来排在第一位的一个选择。即便 价格再优惠、质量再稳定、配合再默契，若不能及时交货，供应链就会断裂，就无法继续顺利地开展业务 。 及时交货的结果，不仅仅是保证了采购方的利益，还促进了供应商的现金流，更满足了消费者的及时需 求，最终使得整条供应链顺畅。及时交货不仅仅是采购方与供应商之间的双赢，更是供应链上所有节点企 业的多边共赢。 21世纪的今天，www不仅仅代表互联网(world wide web)，更代表多边共赢(win?win?win)。这是一种新 兴的供应商关系，其建立于实地考察、调研、交流的基础之上，正如英文谚语所言 “seeing is believing （ 眼
15、见为实）”。在诚信为先的市场经济中，这种与供应商双赢的策略是成功的保证。 问题 1.沃尔玛如何与供应商建立稳定双赢的战略合作伙伴关系 ？沃尔玛对供应商的要求很高。沃尔玛在与供应商合作的过程中，会再三强调自己的原 则：评价与选择的全过程。 （1）沃尔玛统一集中采购沃尔玛实施的是集中采购，尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口 可乐、柯达胶卷等。沃尔玛一般对一年销售的商品一次性签订采购合同。由于采购数 量巨大，其从供货厂商那里得到的采购价格的优惠就远远高于竞争对手，形成它们无 可比拟的采购成本优势，从而为其“天天平价”的经营策略奠定了坚实的基础，在市场 竞争中立于不败之地。 （2）沃尔玛买
16、断进货，定期结算为了避免变化莫测的零售市场的经营风险，很多零售商纷纷采用代销的采购策略 ，把销售风险转嫁给了供货厂商，同时这也无意中提高了零售商自己的进货成本（羊 毛出在羊身上）。而沃尔玛采用的是买断进货的双赢采购模式，并定期与供货厂商结 算，决不拖延付款，在供货厂商中树立了很好的口碑与信誉。虽然买断进货对零售商而言风险很高，一旦销售欠佳，就很容易造成商品库存积 压等滞销情况，但买断进货的采购模式能在获得供货厂商信赖的同时大大地降低零售 商的采购成本和供货厂商的库存成本，是一种真正双赢的采购策略。 （3）沃尔玛绕开中间商20世纪80年代早期，沃尔玛曾采取一项政策，要求在交易中排除制造商的销售代 理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%6%，大约相当于销售代理的佣金数 。如果制造商不同意，沃尔玛就中止向他们采购。这一策略相当有效。由于沃尔玛 有令人羡慕的销售能力，各制造商都不敢忽视沃尔玛这个大客户，纷纷派销售主管与 沃尔玛谈条件。虽然如此，仍有一些供应商因怕引起连锁反应不同意减价。1986年，约1000家制 造商组成代表组织，开始在全国新闻界展开一场谴责沃
