第一章 管理者与管理

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1、第一章 管理者与管理主讲：XxXX本章教学目的和要求1定义管理的基本概念、内涵。 2了解不同学者给出的不同的管理定义。 3掌握管理工作的性质及管理的基本职能。 4明确各管理职能之间的相互关系。 5了解管理的职能论、任务论、角色论的主要观点。 6掌握八种不同职务类型的管理者的特点。 7明确管理人员的技能要求。 8明确为什么要学习管理学。本章讨论的问题1什么是管理？怎样理解管理的含义？ 2怎样理解全球化的管理与变化的管理？ 3为什么说管理既具有科学性又有艺术性？ 4管理的基本职能有哪些？其基本职能之间 有何关系？不同组织层次在管理职能重点 上存在哪些差别？ 5为什么处于同一组织的不同层次的管理者

2、其所有能力结构是不同的？管理与有效管理第一节第一节 什么是管理什么是管理 第二节第二节 管理工作的性质管理工作的性质 第三节第三节 管理的基本职能管理的基本职能 第四节第四节 管理者管理者 第五节第五节 管理人员的分类与技能要求管理人员的分类与技能要求 第六节第六节 什么是管理学什么是管理学仓促上阵的新车间主任张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，正式 技工学校毕业，今年38风，正值年富力强。他干劲大，手艺强 ，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都 挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去 矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。 今天是周

3、一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已 经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体 不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样 ，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，经抢 救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表 示悼念和慰问。 次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂代理车间 主任，行使权力，以不使工作受损；还特别关注车间正在抢修 的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。 张师傅答应周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已 任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆 匆

4、赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不 放心，又跟着夜班工人继续干到晚上9点多钟，再三叮嘱夜班班 长抓紧工作，才回家休息。周四早上，张师傅特别早到班，发现昨晚矿上又有四辆自 卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张师傅赶忙 把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要 、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成 任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。张师傅略感松了口气，就上备品库检查库存是否足以应付 这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们一台主力设 备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道 如今人人手头的活都又多又紧，

5、就自己背起工具箱，下露采现 场去抢修了。待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现 车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料，忙问这 是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规距，备件要主任签 字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办 完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周 副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给太上带来很大 损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让张师傅马上 去总部出席紧急干部会议。本来张师傅知道自己被正式提升为车 间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好象有些 变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事

6、，对能否胜任这 主任一职，也变得不太有把握了。问题：（1）造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因 是什么？（2）优秀基层干部的主要特征是什么？（3）事已至此，张东升师傅的当务之急是什么？（4）事到如今，张东升的直接上级应采取的首要措施是什么？案例的启示 （1）造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主 要原因是什么？ 答：他还没有认清干部与工人的应担当角色的不同 。 （2）优秀基层干部的主要特征是什么？ 答：发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能。 （3）事已至此，张东升师傅的当务之急是什么？ 答：先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新 岗位的责任与权力 （4）事到如今，张东升的直接上

7、级应采取的首要 措施是什么？ 答：对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适 当的指导和帮助。管理的概念组织及其活动组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组 合成的有机整体。组织的四大特征：集合性、目标性、主动性、结构性。组织的两种活动：业务活动与管理活动。 管理的概念管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效 的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程 。管理的四层含义：管理是为实现组织目标服务的，是一个 有意识、有目的地进行的过程。管理工作的过程是由一系列 相互关联、连续进行的活动所构成的。管理工作要通过综合 运用组织中的各种资源来实现组织目标。管理工作是在

8、一定 环境下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。管理工作的性质管理的二重性生产过程具有两重性： 既是物质资料的再生产， 又是生产关系的再生产管理的科学性与艺术性管理的二重性： 管理的自然属性：与生产力相联系 管理的社会属性：与生产关系相联系管理是有科 学规律可循 的！ E=MC2管理必须根据实 际情况创造性地 、灵活地应用规 律！Duality of management京法约尔的组织管理理论企业活动技术活动 生产 制造 加工商业活动 购买 销售 交换财务活动 融资 投资安全活动 保护财产 和人员会计活动 财产清点 簿记 统计管理活动计划组织指挥协调控制管理的 五大要素法约尔称这类活动为

9、行政管理 （ADMINISTRATION）管理的职能管理的基本职能计划：对组织未来活动进行的一种预先筹划。包括研 究活动条件、制定经营决策和编制行动计划等内容。组织：管理者所开展的组织行为、组织活动过程。包 括设计组织结构、配备人员、运行组织和变革组织等 。领导：管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权 力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努 力工作的这样一种具有很强艺术性的管理活动过程。控制：为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运 作而实现组织目标的一项管理工作活动。管理职能间的关系：从静态与动态看；从单一 循环与连续循环看。管理的职能计划 确定目标 制定战略 开发分计划 以协调活

10、动组织 决定需要 做什么,怎 么做,由谁 去做领导 指导和激励 所有参与者 以及解决冲 突控制 对活动进行监 控以确保其按 计划完成导致实现组织宣称的目的管理四大职能之间的关系计划领导组织控制领导控制计划组织控制领导组织计划第一循环第二循环第三循环计划组织领导控制管理是这样开始的古时候,在座山上住着两个兄弟。在他们进出的路 上有着许多石头挡住了他们的出路。于是，他们决 心把这些石头推下山去。一开始他们各推各的，把 各自力所能及的小石头推下了山。之后，剩下一些 较大的石头，这些石头他们每个人谁也无法推得动 ，于是两兄弟就决定联合起来推，这样就把这些较 大的石头也推下了山。最后，有一块大石头，由于

11、 两兄弟用力不协调，难于形成合力，仍不能推下山 ，这时年长的兄长想出了一个主意，由他来喊号子 “一、二、三”，经过他们的共同努力，终于也把这 块大石头推到山下去了。管理者角色人际关系方面 1、挂名头脑 2、领导者 3、联络者 信息传递方面 4、监听者 5、传播者 6、发言人 决策制定方面 7、企业家 8、混乱驾驭者 9、资源分配者 10、谈判者亨利明茨伯格八种不同职务类型的管理者1、联系人。他们把大部分时间用于他们的组织之外，同那些 可以给他们提供优惠订单或者是有利信息的人来往。 2、政治经理。他们把大部分时间用于同组织外面的人打交道 ，以对许多影响他们所在组织的不同政治势力进行调和。 3、企

12、业家。他们把大部分时间用于寻找机会并在组织内部实 行变革。 4、内当家。他们关心的是维持组织内部业务的平稳运行，把 时间用在建立机构，分配资源，培训下属和监督业务上。 5、实时经理。他们关心的也是维持组织内部的业务，但他们 更侧重于解决组织当前存在的各类具体问题。 6、协调经理。他们主要关注于创造一个能团结一致地作业的 整体，并使之有效地发挥作用。 7、专家经理。他们除了承担平常的经理职责之外，还必须担 任一个专家的角色。 8、新经理。担任新职务的人，他们会在工作中逐渐定型为前 面所描述的某种特定类型的经理。传统管理者与企业家传统管理者企业家主要动机时间导向活动风险倾向对失败的错误的观点晋升及

13、其它传统的公司奖赏实现短期目标授权和监督低避免独立性、创新机会、财务利益实现5-10年的企业成长直接参与适度接受企业家通常能够富于想像力地和富于高效率地利用非常有限 的资源，他们思考着如何去克服资源障碍，将组织结构、人员、 营销计划和其它各种必需的要素组合在一起去实现整体战略。成功的管理者与有效的管理者沟通 29%人力 资源管理 20%传统管理 32%网络联系 19%平均的管理者成功的管理者有效的管理者沟通 28%沟通 44%人力 资源管理 26% 人力 资源管理 11%传统管理 13%传统管理 19%网络联系 48%网络联系 11%成功的管理者：在组织中提升得最快的管理者有效的管理者：在组织

14、中成绩最佳的管理者传统管理： 决策、计划和 控制。网络联系： 社交活动、政治活 动和与外界交往组织的层次操作者高层管理者中层管理者基层管理者不同层次的管理者 高层管理者：对整个组织的管理负有全面责任的人，他 们的主要职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织 的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往 中，往往代表组织以“官方”的身份的出现。 中层管理者：处于高层管理人员和基层管理人员之间的 一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是， 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基 层管理人员的工作。中层管理人员更注意日常的管理事务 。 基层管理者：即第一线管理人员，是组织

15、中处于最低层 次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他 管理者。他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工 作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项工作任 务的有效完成。管理者在各职能上所花的时间领导 51%组织 24%计划 15%控制 10%基层管理者中层管理者高层管理者领导 36%领导 22%组织 36%组织 33%计划 18%计划 28%控制 13%控制 14%不同层次管理者的职能计 划管理者在各职能上所花的时间高层基层中层领 导 控 制组 织管理者的技能 技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和 方法完成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然不一定使 自己成为

16、精通某一领域技能的专家，但应了解并初步掌握与 其管理的专业领域相关的基本技能，否则就将很难与他所主 管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法 对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。 人际技能：指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人 并与他人共事的能力。处理人际关系的技能，对于高、中、 低层管理者有效地开展管理工作都非常重要，因为各层次的 管理者都必须在与上下左右和组织内外进行有效沟通的基础 上，相互合作，共同完成组织的目标。 概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是 洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。具体地 说，概念技能包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力， 理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力，以及权 衡不同案的