企业评价体系的设置

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1、企业评价体系的设置目录 指标 计分卡 业务评价卡 面向业务的决策支持 组织绩效卡 面向组织的决策支持 战略主题卡 面向战略的决策支持 改善 评价架构 指标分析 预警机制 行动方案 小结指标的基本概念 指标（Indicator） ：衡量特定现象的优劣或胜任 与否的方法（个别绩效）； 指标类型：定量、定性、指数型指标 定量指标 - 可计数的指标（系统取数、导入数 据），如：销售收入、不良资产； 定性指标 无法计数的指标（调研、主观打分 ），如：客户满意度； 指数型指标 用几个定量或定性指标组合成一 个指标（也称分析型指标）。指标衡量的趋势 一般指标衡量原则以定量为主（80%），定性为 辅（20%）

2、； 企业开始更加重视定性指标，主要在于能更多反 映过程和态度，如：客户满意度、员工满意度； 更加重视过程、驱动和非财务型指标； 针对高管大多单一型指标被指数型指标取代； 将定性指标转化为计量衡量； 指标对过去、现在和未来的度量更趋平衡； 指标和目标、战略和计划更加协调； 评价指标能够连动预警、分析和绩效改善。员工满意度衡量（案例） 某企业原来每年花费10万美元请某大学对其员工进行员工 满意度调研，但每年一次的结果，如果是不好，那么领导 得用一年去改善，而须到次年才再调研知道所采行的改善 措施是否有效；年度指标成了历史研究而不是绩效度量； 改为针对员工士气的度量，总共每年成本不超过1000美 元

3、，方法是：每位员工每天下班前，丢一石块到自己桌前 的瓶子，红色表示今天很糟糕，黄色表示还可以，绿色表 示非常好，以表达自己今天的感受。次日早上领导的助理 就会按部门统计不同颜色石块的数量，领导就可依据作为 采行改善措施的时机和是否有效的参考。财务建康度指标（样例）财务建康度得分 81.6 毛利得分 85 权重 40%应收帐款得分 90 权重 20%资产负债率得分 86 权重 10%订单/意向得分 70 权重 30%（过去的度量 ）（现在的度量 ）（未来的度量 ）客户满意度（样例）客户满意度 得分69对寻求帮助到解决问题 做出响应的周期时间（ 以分钟计）得分70，权重30%24小时内处理完成的故

4、 障单（以百分比计）得分60，权重40%通过电话调查得到的客 户满意度评分（按平均 评分度量，评分范围为 15分） 得分80，权重30%关键绩效指标（KPI ）的必要元素 KPI要有实际值和目标值； 目标值：预算值、计划值、标杆值、对比值； 实际值和目标值数据要有相应的粒度（时间+组 织、商品维度）； 依据实际值和目标值要能计分； KPI要能合理安排在计分卡，并且能够归属到负责 单位；目录 指标 计分卡 业务评价卡 面向业务的决策支持 组织绩效卡 面向组织的决策支持 战略主题卡 面向战略的决策支持 改善 评价架构 指标分析 预警机制 行动方案 小结计分卡的基本概念 计分卡是运用一指标组合，衡量

5、特定对象的优劣 或胜任与否的机制（评价体系）； 业务评价卡 更完整地评价特定的业务流程和运营； 组织绩效卡 更面向经营目标考核组织和岗位绩效； 战略主题卡 更针对性评价中长期战略主题的实践； 计分卡的构成： 一组能够更正确衡量特定对象的指标； 每个指标要能够衡量（实际值） 每个指标要比较的标准（目标值） 每个指标要能够转化为评价的分数（计分方法） 每个指标要能够赋予评价重要程度（权重） 设定每个指标和评价体系的判定（优劣与预警范围）计分卡的最佳实践 消除有缺陷的老指标，并用更完善的指标代替。 排除或修改容易被人为操纵的指标。 消除实际绩效和评价体系反应不相同的指标缺陷。 尽量选用能够较高频度、

6、可度量和跟踪的指标。 对一事物的度量频度越高，对它的管理能力就越强。 客户满意度、员工满意度及其它软性指标，对企业十分重要，但 度量评度通常每年一次，有否改善方法。 让评价结构保持简单，便于执行。 应尽量排除无法搜集到数据的指标。 维持计分卡一定程度的严肃性。 关注对新指标的实际跟踪，指标和评价体系的设计每年都会完善 ，而不是不断修改评价体系。 计分卡不仅揭示绩效是否符合标准，它还能指出应该如何 改善绩效。计分卡存在的10个问题1. 大多数指标是滞后型指标。 2. 没有用于度量沦理道德的指标。 3. 在与目标、战略和指标协同方面仍然存在问题。 4. 计分卡的使用局限在高管阶层，未落地到个人岗位

7、。 5. 大多数高管的激励奖金没有与非财务指标挂钩。 6. 大多数的目标都是随意设定。 7. 客户满意度指标仍不完善，需要改进。 8. 人力资源指标仍没有任何用途。 9. 大多数企业在评估绩效时仍采用电子表格和幻灯片，未 能使用计分卡软件。 10.计分卡中大多数未包括能够对组织的成功造成巨大影响 的外部因素。计分卡结构的不同模板平衡计分卡 （卡普兰、诺顿）财务客户与市场内部流程学习与成长视角型计分卡客户关系外部环境人力资源内部运营战略与财务太科园计分卡经济效益财务管理创新能力创新产出战略发展政府依赖度评价体系全貌绩效改善：指标评价、预警机制、行动方案业务评价卡 -业务模块 -指标配置 -组织链

8、接 -业务评价组织绩效卡 -组织体系 -指标配置 -业务链接 -组织评价管理驾驶艙：业务 / 组织 / 战略，运营回顾会报告指标分析： 仪表盘、趋势、维度、对比、关联、对标等分析与报表指标体系管理：指标库、指标维度、实际值、目标值战略主题卡 -主题模块 -指标配置 -组织链接 -主题评价业务评价卡的特性 目的：面向业务，衡量在运营过程的表现，促成 业务改善与较佳的资源配置，并协助经营者做出 正确业务改善和变革的决策； 特性： 业务评价卡的得分代表一项业务流程的实施绩效； 所有业务评价卡的总和就是整体的运营绩效； 可以跨越组织，在一项业务流程上分工合力； 使业务评价更有组织和制度； 能分辨总体业

9、务的运营成果和个别业务绩效的高低； 偏重于短期业务绩效的评价； 集成在业务流程的评价，而不在组织考核。组织绩效卡的特性 目的：面向组织，衡量在实践经营目标过程用来 考核组织和岗位的表现，促成组织分工合力效果 ，并协助经营者做出正确组织运作改善和变革的 决策； 特性： 组织绩效卡的得分代表一组织单位/岗位的经营绩效； 所有组织绩效卡的总和就是整体的企业绩效； 一个组织/岗位对应一张计分卡； 使考核组织更制度化和完整性； 要能评价组织的综合经营绩效和个别绩效； 对于短期和长期绩效并重； 以组织绩效考核为中心，促成实现经营/战略目标。战略主题卡的特性 目的：面向战略，衡量在追求战略目标过程用来 考核

10、组织和岗位的表现，促成组织分工合力效果 ，并协助经营者做出正确战略运作改善和变革的 决策； 特性： 战略主题卡的得分代表一项战略主题的实践绩效； 战略主题卡在促成战略目标和愿景的实现； 一个战略主题对应一张计分卡； 从评价战略主题与其它计分卡互补应用； 要能评价整个战略主题的绩效和个别绩效； 偏重于中长期战略绩效的评价； 以战略绩效评价为中心，促成实现经营/战略目标。目录 指标 计分卡 业务评价卡 面向业务的决策支持 组织绩效卡 面向组织的决策支持 战略主题卡 面向战略的决策支持 改善 评价架构 指标分析 预警机制 行动方案 小结闭环架构的评价体系数据绩效管理战略体系体系建立阶段目标值确定阶段

11、实施和跟踪阶段指标体系建立与维护战略目标战略推导战略地图指标配置指标权重计分卡计 分 卡 维 护制定战略推导流程目 标 值 维 护年度预算预算无关的 目标数据业务变更 信息评分标准其它目标值确定目标值预算目标值经营计划战 略 回 顾 与 反 馈考核激励财务 数据运营 数据外部 数据实际数据收集实施和跟进指标分析预警与 行动方案改善绩效跟踪绩效衡量的重要性 不能衡量就无法正确管理。 运用企业战略和核心能力，衍生出衡量绩效和管理系统。实践企业战略建立核心能力财务层面客户层面内部运营层面学习成长层面战略推导能力衍生分解分解分解支撑支撑支撑指标体系愿景和 战略目标实现衡量和 管理系统经营实践评价系统绩

12、效衡量的四个元素 (O-M-T-P)工作计划工作计划 (Programs)(Programs)运营通过工作 计划实现目标 ，就是以完成 工作计划来提 升指标绩效， 以实现目标目标值目标值 (Targets)(Targets) 有指标还须要 目标值做比较 的标杆，才能 正确衡量绩效 的好坏，建立 预警机制衡量衡量指标指标 (Me(Mea asures)sures) 为了衡量实现 目标的绩效， 经由关键成功 因素的推导， 产生衡量指标 来衡量绩效策略目标 (Objectives )由愿景和战略 目标分解而来 ，构成BSC四 个层面的目标 ，在战略地图 上目标之间形 成因果关系分解战略/经营目标 (

13、Strategic Goal)推导标杆运营实现指标分析 协助管理者做决策 当前绩效水平如何？ 水平指的是与目标相比，可用红、黄、绿色来表示， 也可和历史数据、不同组织间做比较。 绩效的趋势是什么？ 趋势是指中、长期的的绩效表现。 分析：为什么出现这样的绩效水平和绩效趋势？ 管理驾驶舱：将决策支持这个概念真正具体化， 使企业管理系统进入一个新的领域，通过图表的 方式直观的显示各项指标，并支持“钻取式查询 ”，实现对指标的逐层细化、深化分析。管理驾驶舱样例1管理驾驶舱样例2管理驾驶舱样例3指标方析四个类型说明指标基础讯息。 如指标得分，趋势， 定义，公式，同比/环 比增长率 基础分析B结构分析说明

14、指标在各种维度 的结构展现，将以圆 饼图，长条图等展现竞赛分析说明指标在公司间， 门店间或品类间的表 现优异情况应用分析说明指标的进阶应用 分析，如波士顿矩阵 ，柏拉图分析指标分析思路销售额达成率基础分析（样例）毛利结构分析（样例）波士顿矩阵分析（样例）柏拉图分析（样例）库存周转天数比较分析（样例）库存周转天数变化分析（样例）门店销售收入/毛利分析（样例）预警机制运营过程标杆 预警 规则指标 计分 目标值指标预警指标负责人主动发布预警：邮件、短信预警设定范围（样例） 预警机制依据目标值与指标得分设定指标灯色， 预警范围可依指标负责人的要求配置 例如：未达标（红色）、近达标（黄色）和达标 （绿色

15、）、卓越（橙色）的依据，若实际值低于 或等于未达标值（红色）触动产生预警红色黄色绿色橙色70分70分X90分 90分X100分 100分X130分从预警到行动方案运营过程标杆 预警 规则指标 计分 目标值指标预警指标负责人主动发布预警：邮件、短信行动 方案库启动 行动方案指标分析评论 指标趋势 结构分析 竞赛分析 关联分析 指导下级 请示上级 协同交流 分享意见经验分享经验反馈改善绩效目录 指标 计分卡 业务评价卡 面向业务的决策支持 组织绩效卡 面向组织的决策支持 战略主题卡 面向战略的决策支持 改善 评价架构 指标分析 预警机制 行动方案 小结实践评价体系的成功因素 得到高管高度关注与授权推进的专家和团队； 将战略、绩效和经营成果链接起来； 卓越的绩效指标； 恰当的计分卡配置； 赋予具有挑战性的标杆目标值。 提升绩效实践； 强化变