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1、1引 言 以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本 第一部分 人力资源发展工作的历史经验 第二部分 新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求 第三部分 在人力资源发展方面正在作出新的努力 第四部分 在人力资源发展方面存在着不容忽视的问题 第五部分 面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战主主 要要 内内 容容2引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本领导力核心要素：1. 物流报国的使命感 2. 追求品德高尚、能力高超的自我管理 3. 推进现代企业持续发展的文化变革能力 4. 以人为本的人力资源发展能力 5. 富有远见的决策能力 6. 基于系统整合与优化的执行能力 7. 着眼于解决问
2、题的领导方法创新能力3引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本领导力核心要素模型自我管理自我管理文化创新文化创新育人育人 用人用人决策决策执行执行灵魂根本关键保证智慧基石源泉使命感领导方法领导方法4以人为本的人力资源发展能力，是指把 人的发展作为企业发展的根本动力和根本目 标，按照“八个人”的工作思路，着眼于创 新制度和完善机制，关心员工需求，提升员 工素质，激发员工潜能，实现人与企业共同 发展的领导能力。 引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本5以人为本的人力资源发展能力基本内涵：引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本基本方法基本内容基本思路根本目标实现员工
3、与企业的共同发展 以“八个人”的工作机制为指引 关心员工需求、提升员工素质、激发员工潜能 依托人力资源管理，创新制度、完善机制 6企业新一轮发展战略目标能否实现，从根本上说，取决于人力资源管理。人力资源管理是最重要、最艰难的管理工作。人力资源管理极端重要！引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本7人力资源管理是难度最大的工作。企业提升领导力的重要目标是破解这一难题。引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本8第一部分 企业人力资源发展工作的历史经验9企业的成功，在于通过卓有成效的人才工作，形成了对人才的较强的凝聚力，在国内同行中形成了人才高地和人才工作比较优势。一、企业人力资
4、源发展工作的历史经验101、五湖四海，广纳贤才。p 建厂初期从全国各大厂抽调人才。p 坚持每年招聘一定数量的高校毕业生。p 建立全国第一家联合培养博士后人才基地。p 赴海外招聘高层次人才。一、企业人力资源发展工作的历史经验112、紧贴需求，全员培训。建厂初期的工人培训建厂初期的干部培训p 适应性培训（基础培训）p 实践性培训（工作培训）企业培训的成功做法p 入厂教育 p 文化知识培训 p 政治轮训p 兄弟单位技术培训 p 日方提供教材的理论培训 p 传授教育与岗位练兵p 出国培训 p 现场培训 p 上岗考核p 提高性培训p 考核、考试、评议上岗p 科学制定培训规划与年度计划 p 以继续教育带动
5、员工整体素质提升 p 强化新进大学生三年培养p 推行技能人员“Y”型培训模式 p 重点推进核心人才培养一、企业人力资源发展工作的历史经验 “七边七边”工程：即边关停、边生产、边减员、边培训、边改革工程：即边关停、边生产、边减员、边培训、边改革 、边解决历史问题、边建设。、边解决历史问题、边建设。123、“对标“、“找差“ ，持续提升人力资源效能企业的动态定员管理p 在优化劳动组合中，进行现场的取 消、合并与重新安排 p 根据工艺设备的发展，不断调整人 机比例 p 严格岗位业绩考核，实行优胜劣汰 p 对部分间歇性作业的劳动岗位，实 行最低岗位定员制，辅以机动队支援 p 创造动态定员管理的大环境，
6、建立 配套机制一、企业人力资源发展工作的历史经验 减员分流：从减员分流：从2700027000人减到人减到40004000人、人、32003200人人 领导人员编制：从领导人员编制：从230230人减到人减到6060人、人、4040人人134、 按劳分配，效率优先，兼顾公平。1988199320022003推行工效挂钩制推行岗薪工资制推行岗位工资制与能级工资制引入“行业工资水平”概念一、企业人力资源发展工作的历史经验 20072007年年5 5月，分公司推行岗位工资制、能级工资制月，分公司推行岗位工资制、能级工资制145、 明智通达，实事求是，大胆创新用人机制 。1984建立300人后备干部队
7、伍1984推行干部分层管理，实行干部任期制1986推行单职制，并设立专务岗位1995提拔35岁左右的年轻干部进入集团领导班子一、企业人力资源发展工作的历史经验156、建立健全“双通道”机制，营造人才辈出的良好环境。“焊神”曾乐工人发明家孔利明管线钢专家陈钰珊工人发明家韩明明工人发明家王军Who is the Next ?一、企业人力资源发展工作的历史经验16第二部分 企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求17战略目标成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司；成为世界500强中的优秀企业。规划期目标2007-2012年
8、力争2012年形成8000万吨的产能规模，销售收入达到500亿美元以上，利润总额达到50亿美元以上，物流主业综合竞争力进入全球前三强，进入世界500强企业200名以内。二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求18一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：实现从“精品战略”到“精品规模”战略的转变。实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升企业综合竞争力，引领中国物流行业发展。二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求19企业要加快实施新一轮战略规划，对人力资源的支撑作用提出了新的要求。具体来说，我感到这个要求集中体现在四个方面
9、：一是规模扩张战略对人力资源储备的要求；二是多元产业发展战略对适合不同产业特点的薪酬激励机制的要求；三是提升职能体系运作效率对专业化人才的要求；四是兼并重组后的单元对管理、经营、技术领军人才的需求。 二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求20第三部分 企业在人力资源发展方面正在作出新的努力211、全面推进领导人员管理制度创新2006年，企业提出加强后备人选培养的五项措施。2007年，建立较为完整的领导人员管理制度体系，在后备人选选拔和 领导班子分析方面获得重大突破。三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力2003年，下发领导人员选拔任用管理办法（试行）。2004年，提出领导班子和领
10、导人员队伍“双优化”建设的目标与思路。2005年，开展“四好”班子创建活动和保持共产党员先进性教育活动 。2008年，提出后备人选工作新思路。根据企业新一轮发展需要，按照“ 分类梳理、分层发现、按需储备、按专业培养”的新思路，有针对性地 发现、培养、储备优秀的管理后备人才，确保各关键领域 领导人员职位更替有序、后继有人。 222004年，集团总部35个主管岗位实行公开竞聘。2、完善岗位配置与层级体系2005年，企业物流主业推进人力资源管理一体 化，开始统一岗位名称序列和层级架构。2006年，形成覆盖整个集团公司范围的岗位层 级体系。三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力232007年，企业
11、对各子公司 管理人员实行目标薪资制 。3、强化绩效与薪酬管理，凸显激励作用2004年，企业明确各子公司确定工资发放水平 所必须遵循的原则，强调要进行有效的监控。2004年2006年企业提出新的工资总额管理办法。2007年2006年强化绩效与薪酬管理三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力242004年2006年4、优化成长环境，促进人才发展2007年企业召开第 一届人才工作 会议。企业实施“三 年千名新技师培 养计划”。企业成立人才开 发院，决定建立企业 领导力发展中心(尚 湖村)，聘选总部 第一批首席管理师， 出台培训与人才开发 系列制度，评选第四 届人才奖。三、企业在人力资源发展方面正在
12、作出新的努力25第四部分 企业在人力资源发展方面存在着不容忽视的问题261 1、一些管理者在人力资源发展上的精力投入不够。、一些管理者在人力资源发展上的精力投入不够。四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题重业务 重管理 重使用轻人员 轻发展 轻培养27p大院里调不到院外， p上海的调不到沪外， p国内的调不到国外， p外面的很难再回来。员工顺口溜2 2、人力资源发展的部分机制不够完善。、人力资源发展的部分机制不够完善。员工激励机制p激励缺失。 p激励不到位。 p激励过度（过犹不及）。员工职业生涯发展机制p缺乏系统设计。 p管理者关注与参与不够。员工内部流动机制 部分机制不够完善四、人力资源发
13、展方面存在着不容忽视的问题283 3、一些管理人员人才观不够科学。、一些管理人员人才观不够科学。四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题29还有哪些问题呢？BRAIN STORM30第五部分面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战311、集中足够精力，立足于人力资源发展。五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战p 用制度固化，把“集中足够精力于人力 资源管理”落到实处。 p 主要领导至少集中三分之一精力于人力 资源管理，分管领导全力以赴，所有领 导积极参与。32人力资源管理的新境界：人力资源发展。“发展”-最大限度地开发人的潜能。坚定不移深化干部人事制度改革， 突破对人的潜能的束缚，调动广大
14、员工的积极性、主动性、创造性。构建知识共享平台（数据库+专家库 ），教育培训，网络咨询，自主管 理（如职工技术创新协会）。“注重人文关怀和心理疏导” 。从三个层 面展开制度层面技术层面人文层面五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战1、集中足够精力，立足于人力资源发展。332、把握好人力资源管理的基本环节。基本环节岗位 设计培养 辅导选拔 聘用绩效 管理职能部门的基础作用领导人员的主导作用五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战34（1）岗位设计2、把握好人力资源管理的基本环节。弹性特殊情况下协同业务流程设计科学合理配置关对标国内外先进企业五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战35重要
15、骨干重点培养优秀人才优先培养紧缺人才抓紧培养业务战略分析人才需求分析人才存量分析人才缺口人才分类培养人才引进培养效果评估培养措施落实培养措施调整2、把握好人力资源管理的基本环节。（2）人才培养：管理者的首要责任五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战36 关注人才的“五性”。 多样性建设人才生态系统 再生性降低员工疲劳度 可损性提升员工满意度 可塑性开发员工新“能源” 替代性强化员工互补度2、把握好人力资源管理的基本环节。（3）人才使用：给管理者的六项建议五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战37 眼光和肚量。 历史的眼光、发展的眼光、长远的眼光 平视的眼光、欣赏的眼光 容才的肚量、容事
16、的肚量、宽宏的肚量2、把握好人力资源管理的基本环节。（3）人才使用：给管理者的六项建议五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战38 扬长避短。 正确处理下属的特长与管理者的素质之间的搭配关系（1）迭加；（2）互补；（3）相克；（4）平行。 正确处理下属的特长与群体素质之间的搭配关系（1）相斥；（2）相吸；（3）相容。 正确处理下属的特长与组织管理目标之间的搭配关系（1）完全吻合；（2）部分吻合；（3）难以吻合。2、把握好人力资源管理的基本环节。（3）人才使用：给管理者的六项建议五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战39 充分信赖。 “首先”信赖员工。 “信赖”需要表达。“隆重”地交办任务。表扬要公开，批评要注意方式。旗帜鲜明地驳斥“非议”，适当“护短”。 信赖
