人力资源管理师（人力资源规划）

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1、人力资源管理师人力资源管理师人力资源规划人力资源规划1历届真题所占比重 200311单项选择题 6分 多项选择题 2分 简答题10分 200406单项选择题 8分 多项选择题 4分 综合分析题 30分。 200411单项选择题 5分 多项选择题 2分 综合分析题 30分。 200505单项选择题 8分 多项选择题 4分 综合分析题 30分。 200605单项选择题 5分 多项选择题 8分 简答题10分 综合分析题 30分。 200705 单项选择题 8分 多项选择题 12分 案例分析题 20分。 200711单项选择题 8分 多项选择题 12分 案例分析题 20分2本章内容提要 第一节 企业组

2、织结构设计与变革 第二节 企业人力资源规划的程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡3第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革4第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构设计组织结构设计是指企业组织结构为核心的 组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵： 组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论的发展 组织设计理论的分类静态组织设计动态组织设计5（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定

3、性和适应性相结合的原则第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计678二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或 多维立体矩阵制等，将矩阵制与事业部制有机地结合在 一起。形成了三类主要的管理组织机构系统：一是：按产品划分的事业部，即利润中心；二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心；主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计9事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9亚洲大洋州 美洲欧洲美国专业成本利润中心产品事业委员会技 术成本利

4、润中心专业参谋机构生 产调 研市 场管 理多维立体组织结构图10（二）模拟分权组织结构：是指生产经营活动连 续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产 技术特点机器对管理的不同要求，人为地把企业 分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核算，调 动生产经营积极性。第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计11厂 长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理办公室厂务委员会副厂长技术研发部生产人事部营销部后勤部总 调 度 室检 查 科供 应 科设 备 动 力 科技 术 安 全 科人 事 劳 动 科运 输 科教 育 培 训 科总 工 程 师

5、室技 术 档 案 室测 试 理 化 室光 学 研 究 室计 算 机 室外 经 室市 场 调 研 组销 售 业 务 组储 运 发 货 组销 售 服 务 组仓 库 管 理 组专 业 维 修 组行 政 科基 建 科卫 生 科膳 食 科大地测量仪器部 试验室仪器部 物理光学仪器部 光学元件部模拟分权组织结构图12（三）分公司与总公司 （四）子公司与母公司 （五）企业集团1、企业集团的结构图2、企业集团的职能机构框图(如图)第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计13依托型企业集团职能机构图集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业主体企业总经理主体企业职能机构主体企业车间兼任兼任14一

6、、组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（四个方面）2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构4、将各个部门结合起来形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计-能力要求15二、部门结构不同模式的选择（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计-能力要求16企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。（组

7、织结构服从战略）2、企业发展的变化，应调整组织结构并适合组 织战略的发展。组织结构.ppt第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革除非企业人力资源实践能够适应战略或者“支持企业运营和战略行动”， 才能存在“最佳人力资源管理实践”17一、企业组织变革的程序（一）组织结构诊断1、组织机构调查第一单元第一单元 企业组织结构变革企业组织结构变革-能力要求工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图18组织诊断确定问题：提出存在的问 题，以及组织改革的目标实施变革提出改革方案：提出若干 可行的改革方案可供选择组织评价组织诊断：采集数据资料 对组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法 步骤具体措施和

8、工作重点评价效果：检查分析评价 组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种 相关的信息修整改革方案组织结构变革程序图组织结构变革程序图19组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析组织机构诊断程序图组织机构诊断程序图202、组织结构分析（三个方面）3、组织决策分析4、组织关系分析通过以上四个方面能提供组织结构制定和改进设计方案提供可靠依据。第一单元第一单元 企业组织结构变革企业组织结构变革-能力要求21（二）实施机构变革1、企业组织结构变革的征兆2、企业组织结构变革的方式变革的故事.ppt3、排除组织结构变革的阻力（三）企业组织结构评价第一单元第一单元 企业组织结构变革企业组织结构变革

9、-能力要求22二、企业组织结构的整合（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程实例说明：P15真题.doc第一单元第一单元 企业组织结构变革企业组织结构变革-能力要求拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段23练习题1、( )表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一 定限度的。 (A) 任务与目标原则 (B) 集权与分权相结合原则 (C) 有效管理幅度原则 (D) 稳定性与适应性相结合原 则 2、以( )为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制 等模式 (A) 成果 (B) 工作 (c) 关系 (D) 人员 3、企业组织结构变

10、革的前兆是( )。 (A) 新任领导上任 (B) 企业经营业绩下降 (C) 员工士气低落 (D) 组织结构本身弊病显露24练习题4、关于组织理论与组织设计理论说法正确的是( ) (A) 组织理论包括组织设计理论 (B) 组织理论被称为广义组织理论 (C) 组织设计理论被称为大组织理论 (D) 组织理论与组织设计理论外延不同 (E) 组织理论与组织设计理论外延相同 5、部门结构不同模式的组合原则包括（ ） （A）以产权为中心 （B）以关系为中心 （C）以成果为中心 （D）以岗位为中心 （E）以工作和任务为中心 6、企业组织结构变革的方式包括( ) (A) 改良式变革 (B) 爆破式变革 (c)计

11、划式变革 (D)组 织结构整合 (E)反馈式变革25案例题某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿车和 轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经 理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外 还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车 身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们 除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能 机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂 尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供 给总装厂使用。 （1）该

12、集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图， 并说明理由。（10分） （2）发动机厂适合采用哪种组织机构模式？请设计其组织结构图 ，并说明理由。（10分）26答案（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有 很多分厂，各个分厂实行厂长负责制独立核算分别构成各个独 立的利润中心因此可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车 身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图1所示： 层次清晰，上下关系明确，结构完整画到分厂一级即可 (2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对 管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心

13、、 生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋 予其尽可能大的经营自主权拥有自己的职能机构使每一单位负 有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算， 以此调动各个组织单位的生产积极性。 发动机厂的组织结构如图2所示： 组织结构图评分标准：层次清晰，上F关系明确，结构完整，各2 分，27集团总经理投资室审计室战略研究室总经理办公室人力资源部财务部生产管理部企划信息部总装厂发动机厂车身厂变速器厂轿 车轻 型 轿 车轿 车 发 动 机轻 型 汽 车 发 动 机轿 车 车 身轻 型 汽 车 车 身轿 车 变 速 器轻 型 汽 车 变 速 器28厂长计划科厂长办公室质量管理

14、科研发中心总 工 程 师 室轿 车 研 发 组轻 型 汽 车 研 发 组生产中心设 备 动 力 科零 部 件 生 产 车 间发 动 机 组 装 车 间销售中心市 场 调 研 组销 售 业 务 组售 后 服 务 组29200711真题某公司的组织结构如图 1 所示。总经理直接负责财务部和办公室的 工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等 3 个部门的生产部 门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工 作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高 层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题 开展显露。如产品品种的质量无法满足客户的需要， 品销售量明显

15、下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之 间，尤其生产部门与职能部门之 间的矛盾与冲突时有发生。在管理 咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行 必须调整和改革，以提高管理效率，增请企业竞争力。 3031200711真题 请根据案例回答以下问题： （1）该公司现有组织结构存在哪些问题 ？（6 分） （2）该公司的组织结构应如何进行调整 ，并设计新的组织结构图。（8 分） （3）为了顺利推进组织变革，公司应采 取哪些具体措施？（6分） 32问题答案提示 原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏 横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高； 经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必 须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规