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1、以专业化投资管理模式实现公司持续增长中国化工进出口总公司项目 若干思路GT981103SH-1(97GB)项目的主要目标中化总公司投资管理问题的诊断与对策项目的工作方法项目的最终成果及预算本项目建议书的内容项目涉及的领域中化公司投资管理部门组织结构设计； 中化公司投资管理部门内部管理模式与运作流程的优化及 管理软件的应用； 中化公司已投资不良资产管理及运作建议； 高科技投资项目中风险资本的运作； 中化公司投资管理部门绩效考评制度与激励机制。针对上述问题提供有创造性和有深度的回答必须基于对中化 总公司内部的诊断和对外部环境的分析，包括对国家有关政 策（如债转股等问题）的把握，特别是对国际大型企业
2、集团 投资管理和多元化战略经验的借鉴。本项目建议书的内容项目涉及的领域中化总公司投资管理问题的诊断与对策项目的工作方法项目的最终成果及预算从“三层面理论”考察，目前国内企业在投资管理方面过多关 注第一层面，而忽略了第二、第三层面。企业的生命周期并非简单地出生、成 长、成熟、衰老、死亡，而应是一个 生态系统，一些事物正在生长，一些 正在盛年，还有一些正在衰亡，但整 个生态系统永生； GE公司通过自身投资业务管理，成为 自1896年创道琼指数以来，目前唯一 一家还在今天的指数当中的公司。GE 成为核心业务到了成熟期仍持续增长 ，并能够在近十年连年超过全行业平 均增长水平的高成长公司。创造有生命力的
3、侯选业务第一层面第三层面第二层面拓展和守卫 核心业务建立新兴业务第一层面业务包含目前企业核心业务，它对企业近期业绩关系重大，是企业获 得稳定增长的前提和保证。 第二层面业务指正在成长的业务，这些业务带有快速发展和创业性的特质，为 企业修建新的收入渠道。一个增长良好的公司需要有若干项这样的新兴业务“ 总在沸腾着”。 第三层面业务是企业未来业务选择的种子。基本处于概念状态。 以上三个层面业务与企业中长期计划有着截然的区别，一个谋求持续增长的公 司必须同时管理着三个层面的业务，但一般企业领导过多关注第一层次业务。中化公司对石油、化肥市场准确的把握和理解，为企业通过发挥资 源协调及战略协调，对石油、化
4、肥行业的高新科技进行投资提供了前提条件； 中化公司广泛的信息渠道为企业抓住有潜力的机会提供了可能； 中化公司高素质人才可以为投资选择及新企业管理提供经验丰富的 管理人员； 中化公司现有生产经营单位可以为新项目提供管理技能； 中化公司第一层面业务产生充裕的资金为企业投资提供保证；中化公司以投资管理实现企业持续增长所具有的优势中化总公司近年财务状况有一定的起伏，销售收入有所下 降。未能形成持续增长。Source:中化公司网站中化公司业务发展较快，已成为较有实力的多元化企业集团。 但从总体上看投资管理效益并不十分理想。从中化公司总体业务收入看，除进出 口业务外的其他业务收入已经占到总 收入的一半以上
5、。中化公司实业投资发展较快，截止 1999年已在生产、储运和房地产等实 业上投资项目300个左右，投资额达 过150-200亿人民币；中化总公司已投资项目中有一些极具 潜力的项目，但由于种种原因也产生 了一定不良资产； Source:中化公司网站目前中化公司主要缺乏第三层面的投资业务创造有生命力的侯选业务第一层面第三层面第二层面拓展和守卫 核心业务建立新兴业务诊断基本结果： 在第一层面：中化公司作为中国的大型企业集团继续保持在石油、化肥等 商品经营领域的主渠道地位。其核心业务仍保持了一定的盈利能力。 在第二层面：中化公司在某些塑料生产（如中化国际股份公司）、房地产 经营（如金茂大厦）、石油精炼
6、（如大连炼厂）、化肥生产（美农化集团 公司）取得了非常好的成绩。但与此同时，中化公司也存在部分投资业务 效益不佳的情况，有不少不良资产。 在第三层面：中化公司比较缺乏对“种子项目”的培育、扶持，但高级管理 层已经意识到这一问题，并已对涉及石油、化肥等业务的高科技项目和IT 信息技术予以关注。Case: 国内某大型企业集团资产及使用状况工业主业-子公司1主业-子公司2主业-子公司3主业-子公司4主业-子公司5代理房地产能源供应贸易总部总资产按产业的分布（1998） 百分比营业收入按产业的分布（1998） 百分比从业务内容上看，该集团涉及产业领域过多，且缺乏对主业的战略协调性；从分业务资产占用及所
7、带来的收益看，该集团除主业外的其他业务收益较差：多 元化产业占集团总资产的23.1%，收益仅占总收益的17.3%。从总的情况上看集团 仍过多关注第一层面。远卓咨询公司对目前国有企业（集团）投资管理 中普遍存在问题的一些看法从现象上看： 投资随意性较大存在严重“跟风现象”，往往造成多家同时进入某一行业的资 源浪费；缺少进入新领域时对企业集团层面的战略规划和有效资源组合，所投资项目 难以迅速在某个行业取得领先地位；对高新技术领域不敏感，基本上未采用风险投资的手段；对已有大量不良资产处理方式简单，不注意无形的联结纽带往往对企业造成 损失。从深层次上分析：对投资管理意义及重要性认识不够。不能以科学的投
8、资管理为企业长期持续 增长奠定基础；企业负责投资管理职能的部门繁多、业务交叉，机构设置不合理，不符合业 务需要；投资部门缺乏专业管理手段：1、项目筛选、审批缺乏科学管理；2、项目管理流程、机制不符合现代管理的需求；3、项目管理手段落后，包括对已投资项目管理及新兴项目的培育等。国外大型集团公司的投资管理介绍 （以项目为导向的组织结构，主 要针对公司第一、二层面业务）说 明 -各职能部门以项目为导向，协 调配合，对各项目的整个生命 周期提供系统的管理与监督-法律事务、财务、人力资源等 部门作为后台支持，主要提供 项目运作的功能性监管-项目管理部门将负责项目启动 前的分析选择、可行性研究、 战略部署
9、等工作的开展（其间 ，也需要其他职能部门的参与 和配合）-各项目在职能部门的支持与监 督下，进行前台运作作为投资管理部门，应以项目为导向，由各职能部门对项目的运作 提供支持.人力资源部财务部投资部法律事务部项 目 运 作人事部审计部后台支持前台运作项目管 理部门财务部法律事务部项目项目项目项目国外大型集团公司的投资管理介绍（以发展公司第二、三层面业务为重点）w 新业务发展w 改变内部文化w 完全控制、所有权w 需要新系统，可能会与旧系统产生 冲突（人力资源、决策等）w 需要新文化组织与文化上 的挑战收益可能的目标创业管理大公司内部创业企业派生和或创业管理大公司内部化方法：主要以鼓励企业 内部研
10、发的方式产生创新项目外部化方法：主要以对企业外部有潜力 的项目的分析研究获得创新项目w 投资回报w 技术转化w 新业务发展收购w 获得风险投资专业经验、网络w 与风险投资公司和创业者不一致的计划安排w 与风险投资公司和创业者的文化鸿沟w 组织排斥现象 大公司可以采取两种不同的方法来利用风险投资的模式：1由内部开始 2 由外部开始，尽管这两者的成 功的关键因素大致相同，但其遇到的困难和回报是大不相同的。两者的良好实施都是困难的，尤其是在需 要跨跃组织及文化障碍的时候。国外大型集团公司的投资管理介绍 （以发展公司第三层面业务为重点）内部方法:$过滤器 为选中的企业提供 支持创意搜集阶段创意评估与交
11、易阶 段创业企业发展阶段业务系统战略困难w 确立新业务发展战略w 确立明晰的评审 标准w 明确新业务，旧业务和外部 介入方之间的关系w 确定兼并或分立 的战略内部方法中的组织和文化困难操作困难w 为业务构想的产生设立 从下至上的流程w 最大程度接触潜在客户w 允许提出构想者 进一步完善构想w 为新企业的建立提供资源w 允许新企业在必要的时候对 外或对内招聘w 确定随时间可能 出现的绩效下降 的原因组织和文化 上的困难w 吸引并激励具有市场洞 察力和创造性的个人w 实施对创业者的激励w 对风险的接受w 对评估者实施基 于市场的激励w 获得评估业务构 想的技能w 防止负责单位将创业企业引 导到它们
12、自己偏爱的项目上w 随时准备终止没有进展的项 目w 允许新企业吞并旧企业w 为创业企业中的 工作人员提供持 续的职业道路内部方法试图在公司的范围内创立风险投资和创业企业的机制，“创造细胞”就是一例。组织上和文 化上的困难可能会很大。这种项目可能最终不能成为顶尖风险投资公司的那种成功实例，但大公司 仍能在新业务发展活动中取得阶段性的进步。退出阶段国外大型集团公司的投资管理介绍（以发展公司第二、三层面业务为重点）内部方法举例：3M公司3M公司以其独特的推崇企业内部创新的组织、文化结构，实现了公司不断 发展，并赢得了极佳的声誉：3M公司本身核心能力集中于对高精度投影设备的生产、制造。但企业内 部员工
13、的一些与主业无关的创新仍能得到企业鼓励和认同。比如：某一员 工的一项发明：一端涂有不干胶的纸片，不仅能轻易代替书签，而且还可 在通知、留言等其他方面予以应用，这就是3M胶贴。公司开始组织生产， 而这位发明3M胶贴的员工也立即成为生产销售胶贴公司的总经理。目前， 3M胶贴已经为3M公司带来了丰厚的回报，成为3M公司著名产品之一。 3M公司鼓励企业内部员工创业，不仅从制度上对企业创业员工给予保障， 还积极为公司内部创新企业进行资金、管理能力等方面的扶持。在员工实 现自身价值的同时，使企业自身充满活力，且使股东得到高额回报。国外大型集团公司的投资管理介绍 （以发展公司第三层面业务为重点）$过滤器 支
14、持所选 的创业企 业外部方法:创意汇集阶段概念评估与投资阶 段创业企业培育阶段退出阶段业务系统战略性困 难w 新业务发展战略w 风险投资目标战 略w 选择能完全服务 于公司利益的风 险投资公司w 制定明确的评估 指标w 建立管理关系的清晰战略 ，以满足目标（如：对创 业企业开发的新技术的集 成）w 避免为极大化目 标而拖延时间w 避免项目目标的 经常性变化与内部项目相比，外部项目的主要挑战更多的是组织和文化上的，而不是战略和运营上的。公 司必须弥补与创业企业在文化上的差距，克服组织排异现象，减少与风险投资公司的冲突，并 知道什么时候退出。运作困难w 建立与风险投 资公司经常性 沟通渠道w 建立
15、网络w 建立支持和理解 各种选择的技能w 保证快速决策w 建立现有业务与创业企 业的关系，以发现协同 效应w 保证与创业企业联络人 的连续性w 确定何时创业企 业不能达到战略 性目标文化困难w 建立对风险的 承受力w 减少与风险投 资公司的利益 冲突w 将公司定位为创 业企业和风险投 资公司的合作者w 保证快速决策w 建立与创业企业文化的 桥梁w 克服“非此发明”思维方式 ，以包容新技术w 准备像风险投资 人那样放弃业绩 不好的投资国外大型集团公司的投资管理介绍 （以发展公司第三层面业务为重点）外部方法举例：GEGE 集团1990年至1998年 收益增长情况单位：亿美元379528118487 4971015主业其他业务通用电器集团则是是世界上运用 风险投资机制进行投资管理最为 成功的公司之一。通用电器公司下属GE Capital services通过成功的资本运作,进行 了大量的兼并、收购业务，利用 自身管理
