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1、1 拨乱反正正本清源2 知理-知己-知彼-知用3 早打基础早准备主讲人 陈启申知理-知己-知彼-知用 知理-知己-知彼-知用11 拨乱反正正本清源2 知理-知己-知彼-知用3 早打基础早准备主讲人 陈启申知理-知己-知彼-知用 知理-知己-知彼-知用2拨乱反正 正本清源讲述真实的规律和道理 拨乱反正 肃清骇人听闻讹传的恶劣影响 “上 ERP 是找死，不上 ERP 是等死” ERP 成功率等于零 正本清源 按照 APICS 的文献讲解 MRP/MRP II 按照 Gartner 的文献讲解 ERP 客观总结历史寻求实施 ERP 的规律3甩掉总是一死的“紧箍咒” “上 ERP 是找死，不上 ERP
2、 是等死” 上不上都是死，死定了真实情况 联想总裁柳传志在干部动员会上的原话： “上 ERP 有可能是早死，不上 ERP 只能是等死” 2006.11.10 联想 ERP 项目经理胡强访谈 以讹传讹，祸害无穷LegendIBMHPDell突围lenovo忘掉这个本不存在的“ 紧箍咒”！拨乱反正 正本清源4“等于零” 背后被抹杀的真谛 系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配系统的应用过程脱离了企业的控制范围超过预定的时间和预算管理人员与系统技术人员无法沟通 在管理人员缺席的情况下做出重要的决策过分依靠系统软件而放松管理高层管理人员将更多的责任交给技术人员 只有当管理人员意识到 ERP系统
3、是为企业的发展战略和目标服务的ERP 系统的应用才是有效的不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策2000年9月27日，中国经营报 （从项目管理的角度看成败）知理-知己-知彼-知用51 拨乱反正正本清源2 知理-知己-知彼-知用3 早打基础早准备知理-知己-知彼-知用 企业管理与信息技术序 为什么要实施 ERP 规范 ERP 的实施流程 实施 ERP 的基础条件知理-知己-知彼-知用6工欲善其事 必先利其器 记事便条 折后撕开裁纸 出版图书 自动化裁纸机，流水线 多张相片 带坐标格底板的专用裁纸刀 一张相片 剪刀；钢尺+ 裁纸刀 + 玻璃板 装订文件 电动裁纸
4、机知理-知己-知彼-知用7为什么要实施 ERP信息化的广度和深度因业务模式和经营规模而异知理-知己-知彼-知用 ERP 是一种有理念的信息化系统工具， 什么情况需要实施 ERP，完全取决于管理的需求 工欲善其事 必先利其器管理 信息技术8信息化要做“手工管理做不到的”事 动态实时，应对迅速 信息通畅，实时共享 规范流程，运营有序 数字说话，决策有据 强化供需链，增值共赢 详尽全面，分析改进细法快快准准强强通通知理-知己-知彼-知用萨班斯法案（Sarbanes Oxley Act） 对 ERP 系统的积极意义（举例）： 快速报告要求成为开发 “实时企业”的动力 提供流程及其控制记录，超出了财务报
5、告 内部控制转移至法律要求的范畴 要求 CEO 和 CFO 亲自确认公司的财务结果 9ERP 实施/评价/应用学医诊断处方服药康复企业高中层理解 ERP知彼选择解决方案(软件)选择合作伙伴(实施顾问)管理咨询知己管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析管理咨询知理知用知理 知己 知彼 知用 成功实施 ERP 的规范流程 知理-知己-知彼-知用10 项目成败的主要责任者和支持者 观念更新、深化改革、调配资源一把手工程的标志 信息化管理的最大受益者 一把手掌握动态信息和决策的需要各级关键的标志：明白人、自己用！突出的表现：实施 ERP 的执行力度知理-知己-知彼-知用11实施 ER
6、P 的基础条件1 战略：企业有没有可持续发展的经营战略2 体制：企业的体制是否符合市场经济的要求3 文化：企业文化是否是以客户和市场为导向，学习型企业4 市场：企业有无不断满足客户的创新产品和稳定市场 5 班子：企业的管理班子对 ERP 的理解和目标是否一致6 基础：企业是否有良好的管理基础（规章制度和文档数据） （不具备基础条件，贸然上 ERP） 沙滩上建摩天楼 找死 “知理知己知彼知用”的前提 知理-知己-知彼-知用121 拨乱反正正本清源2 知理-知己-知彼-知用3 为信息化打基础早准备主讲人 陈启申知理-知己-知彼-知用 知理-知己-知彼-知用 知理知其然又知其所以然 知己企业需要解决
7、什么问题 知彼选解决方案与合作伙伴 知用实现目标13 从业务流程入手来理解 ERP？ 如何实现核心业务之间的信息集成？ ERP 的机理为什么能为企业带来效益？ 手工管理和信息化管理有哪些区别？ 为什么要更新观念和深化改革？ ERP 的发展以及同其他应用系统的关系是什么？ 实施 ERP 的时机、条件，风险防范和实施要点。 知 理 知其然又知其所以然 知 理14知理 什么是 ERP 业务流程和信息集成 物料信息集成（MRP） 物流资金流信息集成（MRP II） 供需链信息集成（ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II协同商务模式知 理15知理 什么是 ERP 业务流程和信息集
8、成 物料信息集成（MRP） 物流资金流信息集成（MRP II） 供需链信息集成（ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II协同商务模式知理业务流程和信息集成 16实现共赢始于客户 终于客户竞争情报客户关系合同处理综合计划产品研发采购生产检验成本入库装箱发运客户验收回收货款售后服务从理解业务流程入手 （企业内部的信息全流程简化示意图） 任何一项业务单独运行都是没有意义的 脱离流程谈功能也是没有意义的业务规则处理输入输出 上游下游流程 子流程 作业 任务 步骤功 能 增值验证客户信誉查询可销售量查询可用能力落实可承诺量签订销售合同编制主生产计划子 流 程从订单到货款 不同的业务
9、模式有不同的流程处理时间 处理速度知理业务流程和信息集成 17 他们时时刻刻研究的是：流程，流程，流程 他们有： 确切描述流程的能力 分析流程的能力 改进流程的能力 他们是卓越的流程经理 丰田汽车管理优势重视流程Supply Chain Management Review July 1, 2005 同丰田公司管理层接触后发现 所有生活中的价值都是某一种流程的结果改造世界的机器作者，精益生产命名者James Womack 访谈 所有管理中的问题都是某一种流程的结果知理业务流程和信息集成 18流程脱节与解决方案 需求供应难沟通 需求不明：经销商/客户需求多变 供应不明：供货保障情况不掌握 产供销严
10、重脱节 销售接下订单，生产做不出来 生产计划排好，原材料供应不上 财务与业务脱节 费用不清，源出多头 财务报告滞后，处理 / 决策不及时物料与资金流程脱节上下游信息流程脱节物料流程脱节症结MRP MRP II ERP 解决方案知理业务流程和信息集成 19解决业务流程脱节的信息化方案销售管理采购管理生产管理需求采购件需求成品产品研发工艺设计需求图纸产品信息MRPERP客户关系供应商关系需求商品需求采购件CRMSRM/SCMPLM财 务 成 本 应付应收消耗Gartner 公司原始定义：打破企业四面墙，实现内外信息集成管理整个供需链知理业务流程和信息集成 MRP II20ERP 和业务流程的关系
11、业务流程（客观存在） 企业内流程：跨部门，可能因人而异供需链流程：跨企业，难以实时沟通 可以是增值的，也可以是无效的 流程可以有文字记录，也可能存在人脑中，日久流失 ERP 的作用 规范（精练、加速）业务流程 监控业务规则的执行 实时记录、快速运算，集成流程信息，可追溯审计 分析、优化流程，实现增值共赢、加强竞争优势知理业务流程和信息集成 21ERP 是一种借助信息技术实现 规范、集成、控制、优化 企业内外 业务流程 的 解决方案业务流程ERP 是什么? 寻求解决方案 而不是 买软件 做投资效益分析 而不是 侃价知理业务流程和信息集成 22控制和优化流程 先要可视化 只有当流程是“可视化”的或
12、“透明的”，才有可能对流程进行监控、改进或重组 流程需要不断规范和改进是为了持续地提供客户增值的产品和服务 做到流程可视化，必须 信息集成与信息共享 每一项业务都有其特定的流程 当信息成为 财富或权力象征时， 阻力 是不可免的 任何结果都是由特定的流程产生的 只看结果，不问过程，难以判断信息的可靠性 北一大偎公司 ERP 项目经理（财务处长） 赵红霞 过去，我看到的是各方面报来的结果我说不清数据的可靠性 现在，我看到的是产生结果的过程，我可以判断其真实性知理业务流程和信息集成 23信息集成 业务流程可视化的必要条件 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避
13、免差错、责任明确 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾知理业务流程和信息集成 24信息集成条件下的库存台帐信息来源 帐面记录 物料需求计划(MRP) 现有库存量、预计库存量 销售合同签定下达 已分配量（销售成品） 生产计划下达 已分配量（生产用原材料） 生产或采购定单下达 计划接受量预计的信息当前/预计记录共享实时、动态的库存信息知理业务流程和信息集成 25信息集成条件下库存台帐变化库存台帐日期 现有量 已分配量 计划接受量 20061201 120 0知理业务流程和信息集成 销售定单1日期 客户 数量 销售员 20061210 020-3780 50 X1020061210 70 5020061215 0 70（缺20）销售定单2日期 客户 数量 销售员 20061215 0451-1275 90 X20生产定单日期 车间 数量 计划员 20061220 第一装配 100 J1820061220 100 20061220 80 20 (补缺）26管理信息集成的条件 信息必须规范 编码与名称 数据文件齐全 准确、及时、完整 更新观念、深化改革 信息处理的流程必须规范 处理流程、时间、岗位责任 例外情况的处理准则知理业务流程和信息集成 27规范化的处理流程 采购作业举例MRP建议计划认证供应商
