《《价值薪酬----工具沙盘训练》【一份非常好的专业资料，拿来即可用】》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《价值薪酬----工具沙盘训练》【一份非常好的专业资料，拿来即可用】（96页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、价值薪酬-工具沙盘训练第一天：问题解答，薪酬基本理论，工作分析 第二天：岗位价值评估工具沙盘，素质模型 第三天：薪酬设计，薪资管理，福利保险，考试纪律:关掉手机,不来回走动,不要迟到贾长松是谁现任职务：北京六君桥企业管理顾问中心董事长社会活动：全国MINI-MBA教育中心人力资源管理专业讲师CHRP（人力资源管理师）认证特约讲师受邀参加多家高校企业管理在职班教授上海泽兰、湖南翰海等企业顾问为数十家企业提供人力资源管理专业咨询课程在中央电祝台、支点商学院、前沿讲座光华大讲堂播放曾任职务：中国世纪创为投资集团HR总监北京金露饮料企业KA经理及副总经理某著名家电零售商人力资源总监行为、品质 心理、交
2、往 能力、思维 素质、品格 （1、综合能力MA）流调、医保 考评、绩效 薪金、福待 招聘、录用 （4、人事管理PM）职业、生涯 培训、提升 选拔、晋升 变化、发展 （3、发展竞争ED）宗旨、价值 团队、沟通 心情、关系 安全、健康 （2、环境氛围EV）完整人力资源管理战略体系完整人力资源管理战略体系没有完善体系，会出现各种问题与情况岗位说明书 新组织结构图 流程用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划量化后: 绩效考核KPI记分卡360绩效薪酬 晋升绩效后 的培训 反馈与修改目标、组织机构、工作情况 （工作分析在HR3P的位置）工作分析岗位量值薪 酬 定 价薪酬策略 内部公平 外部竞争
3、力岗位薪酬 约定工资 年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价 (评价,因素)上班四性收入性公平性成长性快乐性进步四性痛苦的竞争的启发的无聊的离职四性公司前景薪酬绩效上级关系发展创业员工薪酬任用的三大关系员工成长图与需求分析员工时期比喻员工需求员工付出企业需求企业付出成长期 矛盾期安身住处，吃饭， 着装，学习， 工作，基本收入事务性工作， 热情，冲击力执行力基本工资风暴期 危险期立业方向感，安全感 ，基础收入事务性工作， 风暴表现希望，持久机会，生理保 障断奶期 脆弱期齐家结婚，生子， 房子，孩子， 稳定期竞争性工作， 不可替代性作 用，忠诚度中流砥柱，技 术中坚，最后 堡垒，稳定军 心，锦上
4、添花交通、福利， 奖金，丰厚工 资绩效期 能量期治国尊重，社会地位 ，二次成长管理，领导， 创造，高级技 术撑控局面，力 挽狂澜股份，期权， 高福利，丰厚 收入品牌期 影响期平天 下健康，理想实 现，兴趣事业不一般的能量 付出，不可替 代吸引力，影响 力，创造力， 稳定力欲之则供之智者 智者能者工者贤者品格 创造力价值观 思维模式能力 技能知识 经验自我实现 尊重尊重 交际交际 安全安全 生理输出输入人性化薪酬财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂薪酬走势招入人才成立、风暴断奶定位、品牌衰退期企业不同的发展时期的新员工薪酬特点一个理论：
5、薪酬管理的理论基础q 昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁q 理论论点：劳动量不等于价值量工作时间不等于工作价值回报小于贡献工作责任压力与工作价值决定重要性q 生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较）q 贡献责任值论点（薪酬的标准）q 利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工）q 非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展）q 不可替代性理论q 关键性岗理论 三种人才的用人办法及薪酬办法关键人才生存源头不可替代人才来之学堂 即之平场 去之无声 解之无信长期觉察 个性使然 相貌平平 少言善己高能低证 高证低相 高相低言 高言低亲注重潜力 长期培养 机会提升 培育品质多竞少敌 授之恩德 欲之供之 教之以义
6、法律合同 解之安全 施之尊重 授之以形薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成薪酬薪酬非经济性薪酬非经济性薪酬经济性薪酬经济性薪酬直接的直接的 间接的间接的工作工作其他其他其它其它企业企业基本工资基本工资 加班工资加班工资 奖金奖金 津贴津贴 期权股票期权股票 奖品等奖品等公共福利公共福利 保险计划保险计划 退休计划退休计划 培训培训 住房住房 餐饮等餐饮等有兴趣的有兴趣的 工作工作 挑战性挑战性 责任感责任感 成就感成就感 等等社会地位社会地位 个人成长个人成长 个人价值个人价值 的实现等的实现等友谊友谊 关怀关怀 工作环境工作环境 便利的便利的 条件等条件等有薪假期有薪假期 休息日休息日 病事
7、假病事假 等等薪酬系统设计的六个核心工作分析工作分析 与岗位设计与岗位设计岗位价值评估岗位价值评估薪酬调查与定位薪酬调查与定位员工能力评估员工能力评估 与定位与定位薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬系统实施薪酬系统实施任务权限责任能力技能知识工作分析 工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响信息提取信息提取信息分析信息分析信息结果信息结果访谈 问卷 工作日志 HRM软件部门功能与职责 部门任务清单 部门权限一览表 岗位职责 岗位工作清单招聘要素 学历要求 特定能力 特定知识 特定经验 考核要素 培训要素工作清单分析 重点工作
8、分析 任职资格分析职位说明书 工作流程工具 模版 原则工作分析的必要性q 时机（三新）：新组织建立时、新工作出现时、新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时q 参与人员（三当）：HR部当事主管、当事职位人、当职主管q 方法：问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法q 注意事项：立足现实、着眼未来、通俗实用、经常修订q 形式：三体相融（流程、机构、职位说明）确 定 目 标搜 集 背 景信 息搜 集 工 作 分 析 信 息共 同 审 查编 写 工 作 说 明 书 与 规 范选 择 代 表 性职 位选拔：访谈 、任资资格 薪酬：问卷 ：工作排列组织图、 流程图、 现有说明 书、相关 背景信息说
9、明： 任务责任 权限 规范： 知识技能 能力审查：HR 专员、当 职人、直 接主管 审查重点 ：W性质 、W功能典型、有代表性， 目的是提高效率工作活动结构、对人的行为要求、设备要 求、绩效标准、工作环境、承担工作者的 深层胜任特征与表层素质要求工作分析图工作分析图工作日志的四大功能一、工作计划1、把没有写上的内容写上2、把达到的目标写上3、把写上的进行修订4、把时间性强工作的特注A 、B、C、D法二、绩效考核1、把工作分为120、100、 80、60、40、20、02、当面考核法或考核回馈 法3、双方签字三、工作分析三、工作分析1 1、把工作按本职、部门、公司划分、把工作按本职、部门、公司划
10、分2 2、进行本职工作信息收集、进行本职工作信息收集3 3、至少需要同部门多职位分析、至少需要同部门多职位分析4 4、 三人小组法三人小组法四、岗位层级四、岗位层级1 1、因素比较法、因素比较法2 2、部门内归类后部门间归类、部门内归类后部门间归类3 3、感性排列与理性排列、感性排列与理性排列4 4、与点值法结合、与点值法结合工作日志职位说明书分析法职位说明工作内容工作责任工作权力知识技能素质沟通薪酬标准直接上级直接下级所属部门本职工作岗位名称岗位级别KPI指标工作说明工作规范其它附件选择项目本职工作部门工作公司工作制度建设绩效管理技术管理三审工作配合工作要点： 有监督环节：工作气氛差，但公正
11、 无监督环节：工作气氛好，但容易出现意外流程的点评： 财务是事情真假 上级是过程质量 老板是法律权威总经理张三总经办主任王五秘书2人李小姐、王先生部门A经理李四部门C经理马六业务员3人杨阳、张生、李密技术员高明助理刘小姐收银员1人赵丽 组织机构的分享要点： 垂直：管理压力小，成本高 扁平：管理压力大，成本小组织机构的分享： 1、高级职位与副职 2、八原则 3、财务总监 4、营销团队11个以上 5、职能团队8原则 6、技术科研8以下职位说明书必备的内容（不能省略的条款 ）q 名称q 直接上级q 直接下级q 本职工作q 主要权力q 本职职责q 任职要求要点： 详细的职位说明书：员工熟悉快，使用方便
12、 不易修改 简略的职位说明书：员工熟悉工作慢，但修改快职位说明书的四组词审核、审批、审定 组织、协调、主持 本职、部门、公司 监督、执行、领导工作分析原则1、以目的定格式2、直接上级有权增删职责与工作3、不应否定问句4、不要使用简称5、不应包括将来要执行的工作6、不包括暂时性工作7、不要有概括性语言8、成立专职负责岗位说明书的目的q新上任的员工知道本职位的期望q知道企业需要什么样的员工q自己与企业期望的差距q员工阅读完员，知道自己立即着手去做什么海氏法认为认为 所有职务职务 所包含的最主要的付酬因素有三种 ： 职（智）能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任智能水平q 智能水平指的是要使工作绩
13、效达到可接受的水平，所必需的专门 业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能 是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方 面：q 专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专 门性知识的了解。q 管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 行、控制及评价的能力与技巧。q 人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理 等方面主动而活跃的活动技巧。 智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了 解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应 是深度与广度的乘积。 解决问题的能力q 解决问题的能力是指考察与发现问
14、题，分清已找出问 题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定 出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的 基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。q 一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越 简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发 挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。 它包含两方面： q （1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造 性思维的程度。 q （2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的 限制的松紧。 岗位所承担的责任 q 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可 能造成的影响。它包含三个方面：
15、q （1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其 工作进行个人性的指导和控制q （2）岗位对公司目标实现的影响程度。q （3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分 为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影 响四种。定义：专业理论知识（智能水平）等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程接待员、打字员、订单收订 员 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户 服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此 系统需要应用一些技术知识（非理 论性的）调度员、行
16、政助理、拟稿人 、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解，或者对科学的理 论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、中层经 理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识，或者/并且掌握了科学 理论人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士（工程 、法律等方面） G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面） 、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家定义：管理决窍等级说明职位.起码的仅关注活动的内容和目 的，而不关心对其它活 动的影响会计、分析员、一线督 导和经理、业务员.相关的决定部门各种活动的方 向、活动涉及几个部门 的协调等主任、执行经理.多样的决定一个大部门的方向 或对组织的表现有决定 的影响助理副总、副总、事业 部经理.广博的决定一个主要部门的方 向，或对组织的规划， 运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组 织的副总.
