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1、中通建设股份有限公司人力资源管理设计方案汇报1.低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资 料,有兴趣的朋友请联系.mail: qq: 2821481792“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际 知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年 期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论 对于您本 人还是贵公司
2、都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行 业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资 料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给 您，方便您进行 资料品质的校验。3导读工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划4.提交成果1.中通建设股份有限公司本部岗位说明书
3、 2.中通建设股份有限公司本部岗位评价报告 3.中通建设股份有限公司绩效考核管理办法 4.中通建设股份有限公司薪酬设计方案 5.中通建设股份有限公司总经理绩效考核与激励办法 6.中通建设股份有限公司招聘管理办法 7.中通建设股份有限公司培训管理办法 8.中通建设股份有限公司员工职业生涯规划管理办法5.传统人事部门不受重视的自身原因传统国有企业下人事管理的大一统体制传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的 负责人进行业务方面沟通传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的 形成和执行提供人力资源建议与支持传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认 知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源
4、管 理等）了解有限，不能及时发现并有效解决人力资 源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲6.吸引优秀人才留住优秀人才发展优秀人才吸引、留住和发展优秀人才是中通发展之根本招聘管理办法培训需求培训管理办法薪酬体系 以及其他的激励措施组织结构设计 岗位说明书 岗位评价招聘激励岗位分析培训考核有效的考核 公平/公正/公开 考核管理办法 考核指标员工职 业生涯 规划公司个 人个 人个 人个人推动公司 公司带动个人 共同发展7.导读工作概述 具体工作 岗位说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划8.岗位说明书是人力资源管理体系的基础岗位说明书岗位评价薪
5、酬设计方案组织结构设计考核管理办法 暨考核指标招聘管理培训管理办法职业生涯规划管理办法9.系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径用人部门提供新增职位或职位变更资料人力资源部制作标准化岗位说明书各部门根据岗位说明书指导员工开展工作根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的岗位说明书工作分析的内容：1.明确规定胜任某项工作的组织成员 所应具备的条件、资格 2.陈述与规范每一项工作的执行细节 3.每一项工作应该具有完整性与正确 性的目的做何事如何做所需技术 与经验为何做說 明崗 位10.工作分析的目的明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性
6、，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 說 明崗 位11.通过工作分析，编制岗位说明书任职资格说明 岗位名称所在部门直接上级直接下级所辖人员岗位定员工资等级薪酬类型使用工具设备工作环境工作时间特征所需记录文档备注 工作本职工作职责时间分配工作频次教育水平专业培训经历经验知识技能技巧下面两页以人力资源部长职位为例具体说明岗位说明书的结构权力协作关系工作描述基本资料其他 說 明崗 位12.范例（上
7、）說 明崗 位13.范例（下）說 明崗 位14.导读工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划15.岗位评价 衡量岗位间的相对价值 确定公平合理客观的薪资结构 岗位评价方法： 职位排序法 职位分类法 因素比较法 要素计点法适合定性的或较小的组织适合定量的客观的评价評 價崗 位16.岗位评价工作过程组建专家组培训专家组打分专家信息反馈组 织 结 构岗 位 说 明 书编制岗位说明书 培训，设计权重 责任：知识技能：努力程度：工作环境= 400:300:200:100经过和张总、赵总、许部长反复讨论 确定专家组成员：
8、许楚国、朱悦、田俊生、杨彦存、王海玉評 價崗 位17.岗位评价结果評 價崗 位18.导读工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划19.中通建设建立考核体系要解决几个重要问题获取对系统 的支持选择适当的 评价工具选择评定者应用考核结 果保证评估公 平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性 成本（开发 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率考核结果没有
9、应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度 ，不允许特 殊照顾 建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性20.整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考 核制度，完善各层次人员的考核合理授权，推动 考核制度建立制定具体制度， 组织考核的执行直接上级高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作设定目标 执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议制 度考 核21.考核考核范围：本部高层（副总、财务总监）、中层、一般人员。 总经理考核由董事会进行，分公司总经理考核依据相关规定。考核目的：通过绩效考核促
10、进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从 而有效提升股份公司整体绩效。 考核原则： 以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。公平、公正、公开。 考核用途：薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训 考核组 织管理薪酬考核 委员会人力 资源部制 度考 核22.考核周期与考核主体完成日 期 考核对象 考核用途 月度 考核 一般在 月度结 束后五 日内 中层和一般人员的 绩效考核 主要影响下 月的绩效 工资 年度 考核 次年一 月二十 日前 高层只进行年度考 核、中层管理人员 年度只考核能力, 一般人员年度只考 核周边绩效
11、和能力主要影响年 薪（高层 ）、晋升等 考核对象 考核主体 副总经理、财务总监直接上级、直接下级、 相关同级 部门经理 直接上级、直接下级考 核、相关同级 部门一般人员 直接上级、相关同级 考核周期制 度考 核23.考核维度说明 工作业绩维度 工作能力维度 工作态度维度任务绩效周边绩效绩效能力任务绩效周边绩效一般员工能力能力态度周边绩效任务绩效任务绩效高层管理人员中层管理人员制 度考 核24.考核结果的确定上级考 核分数=考核结果+权 重同级考 核分数+权 重下级考 核分数权 重能力 指标+权 重态度 指标+权 重业绩 指标权 重考核结果必要时实行强制分布，从而避免考核失效的现象25.高管人员
12、考核汇总表考核项目总经理评 分(90%)同级评分 (5%)下级评分 (5%)本项得分任务绩效能力合计80%10%5%5%高管 人员26.中层管理人员考核汇总表考核 项目上级 评分同级 评分下级 评分本项 得分 任务 绩效72%周边 绩效8%能力15%5% 合计考核项 目上级评 分同级评 分本项得 分 任务绩 效90%周边绩 效10%合计年度 考核月度 考核27.一般人员考核汇总表上级评 分同级评 分本项得 分 任务绩 效64%态度16% 周边绩 效10%能力10% 合计年度 考核考核项目上级评分 任务绩效80% 态度20%合计月度 考核28.态 度 考 核积 极 性协 作 性是否主动协助上级、
13、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象纪 律 性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩 考核是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议任务绩效周边绩效从本职任务完成结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价考核因素定义表29.综合评定等级定义等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出
14、色的成绩 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。 制 度考 核30.考核反馈结果的重要性反馈绩效态度能力加薪 奖励 升职降薪 惩罚 降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作, 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考核考核最主要的目的是
15、帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效制 度考 核31.考核反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标明确指出错在何处，好在哪里 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 行为，尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的 行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义制 度考 核32.考核的作用之一、考核结果作为确定员工 绩效工资的依据季度 考核 结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果主要体现在岗位 价值和技能上季度 考核 结果季度 考核 结果月度 考核 结果制 度考 核3
16、3.考核的作用之二、考核的结果作为人事 变动的重要依据包括诸 如领导 能力、 智力、 态度等 特有品 质基于业绩考核得分， 强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力 量: 进入 下一个 发展机 会中坚力 量:计划 提拔， 并特殊 指导超级明 星: 多方 向快速 提升业绩能力潜力制 度考 核34.导读工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划35.薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考 虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡 献的补偿计划员工 绩效职务 技能 高低工作 环境企业 价值 观工龄 企业 龄企业 负担 能力地区
