上海电力市区供电公司绩效管理体系

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1、上海电力市区供电公司绩效管理体系简介绩效管理体系介绍 行为规范介绍人力资源部门的职责下阶段绩效推进计划其他事项日程安排一、绩效管理体系推广实施进展现状二、绩效管理体系的设计理念三、绩效管理体系的简介日程安排项目进展介绍2002年9月2003年1月2003年9月2004年1月2004年8月2005年1月2005年方案设计KPI库新绩效管理办法参与单位：本部沪东、沪北试点推广模拟签订绩效合同参与单位：本部沪东、沪北主管以 上岗位试点推广模拟签订绩效合同 （非试点单位）绩效监控环节参与单位：本部沪东、沪北（含班 组）非试点单位副职以 上岗位 新绩效管理体系全面 推广 参与单位：市区供电公司一、绩效管

2、理体系推广实施进展现状二、绩效管理体系的设计理念三、绩效管理体系的简介日程安排绩效管理是公司战略“落地”的重要工具，也是公司目标实现的有效手 段公司的远景和发展目标公司的年度方针目标展开/经营计划 绩效管理必须至自 始至终结合公司的 业务运作进行 绩效管理作用的发 挥必须有详尽且有 效的年度经营计划 为前提电力公司三项责任制+公司的年度经营目标基层目标/计划部门目标/计划部门目标/计划岗位目标/计划岗位目标/计划绩效管理体系的设计和运作必须遵循以下理念：不仅仅关注绩效 的结果，更要关 注过程的沟通不仅仅关注对过 去的回顾，更要 关注未来的规划和公司的战略目 标紧密结合不仅仅关注结果 和数字，更

3、要关 注对人的培养绩效管理要抓住 重点，注重效率注重与设定的目 标相比，而不是 岗位间横向比较目标衡量指标学习成长面目标衡量指标客户面目标衡量指标财务面平衡记分卡帮助领导层从四个重要方面来观察企业，并为四个基本问 题提供了答案财务面我们怎样满足股东？财物面的指标显示了公司 的战 略及其执行 是否有助于利润的 增加客户面客户如何看我们？客户面指标的设计应能真正反 映与客户相关的各种因素使命和策略内部营运面我们必须擅长什么？内部运营面的指标，应当来自 对客户满意度有最大影响的业 务流程学习与成长面我们能否继续提高并创造价值？只有通过持续不断的为客户提供 更多价值并提高经营效率，公司 才能稳健发展，

4、从而增加股东价 值目标衡量指标内部运营面关键绩效指标设计的思路是从公司目标开始，通过关键成功因素分 析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目 标与公司整体发展战略联系起来基层/部门关键绩效指标基层/部门的目标和策略基层/部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标基 层/ 部 门公 司岗 位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标 需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关 键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关 键举措的关键绩效指 标有哪些？公司层面的关键举措落实 到部门需要负责哪些关键 成功要

5、素？有哪些关键举 措？部门分解到岗位的关键 绩效指标有哪些？确定要实现公司战 略目标，部门层面 需要哪些关键成功 要素？有哪些关键 举措？如何实施？一、绩效管理体系推广实施进展现状二、绩效管理体系的设计理念三、绩效管理体系的简介日程安排机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控/分析调整及绩效 考评三个环节1.目标设定3.绩效考核2. 过程监控、 分析调整公司愿景 和 战略目标绩效管理体系流程各环节关系示意图岗位KPI库方针目标 展开分公司目标机 构 绩 效 监 控岗 位 绩 效 监 控季度机构 赋值半年考评岗位职责过程监控/分析调整月度回 顾绩效考评分公司目标 议题树分解季度分 析、扩

6、大讲评季度岗 位绩效 回顾月度回 顾分公司/ 部门工作 计划目标设定绩效合同提供信息来源 通过对公司战略目标的层层分解，落实到各基层/部门和岗位，从而把岗位目 标与整体发展战略联系起来 机构负责人作为机构的代表，对机构的整体绩效负责目标设定主管行为管理关键绩效 指标行为规范目标管理 公司领导层 部门主任分公司经理主管专职班组长小班负责 人班员站长 /班组长专职小班负责 人班员专职 部门主任专职说明：本页结构图不考虑现有组织中管理层级的对应公司 领导层本部部门 /基层负 责人本部/基 层主管其他员工n实现整个企业经营价值最大化n对整个企业的公众形象负责不同层面的工作重点n率领部门完成从公司层面分

7、解下来的绩效 目标n负责部门管理成效（人员、费用、机制）n完善部门间的流程衔接n按照岗位职责、工作任务要求（ 内容质量、数量、时限）完成本 职工作n率领下属岗位完成从部门层面分 解下来的绩效目标n负责分管职责的管理成效（人员 、费用、机制）n完善部门内及部门间的流程衔接针对不同的岗位性质，分别采用关键绩效指标、行为规范考核主管绩效合同 适用于用KPI考核的岗位 是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料 为绩效监控和最终考评提供依据绩效合同样例绩效合同样板指标类别指标及其目标 值权重 (合计100%)实绩绩效评分等级绩效积分 （=权重绩效评分等级）绩效积分的结果说明123451、 2、

8、 3、 4、 5、 总绩总绩 效分数5优秀，表现远远 超过工作的期望和要求 4良好，表现高于工作的既定期望和要求 3正常，表现达到工作的既定期望和要求 2欠佳，表现达到部分工作期望和要求 1表现未达到最低的工作要求 绩效评分等级说明被考核人 考核人 签名: 日期: 被考核人姓名：部门：职位：考核期限：从至根据各指标的重要程 度，确定每个指标的 权重，所有指标的权 重合计为100%。根据公司绩效、部门绩效和岗 位绩效积分与奖金的挂钩办法 可以核算岗位奖金确定属于哪类指 标-财务类、客户 类、内部运营类 和学习/发展类。考核人姓名：部门：职位：本考核期内被考 核人的主要绩效 指标及目标值机构和岗位

9、绩效管理体系均包含目标设定、过程监控/分析调整及绩效 考评三个环节1.目标设定3.绩效考核2. 过程监控、 分析调整公司愿景 和 战略目标绩效管理体系流程各环节关系示意图岗位KPI库方针目标 展开分公司目标机 构 绩 效 监 控岗 位 绩 效 监 控季度机构 赋值半年考评岗位职责过程监控/分析调整月度回 顾绩效考评分公司目标 议题树分解季度分 析、扩 大讲评季度岗 位绩效 回顾月度回 顾分公司/ 部门工作 计划目标设定绩效合同提供信息来源绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方 向和进度是否出现偏差 考核双方基于绩效目标定期检讨阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差 分析偏差原因、

10、及时制定改善举措 作出阶段性绩效小结作为最终考核的依据积累绩效过程监控需要遵循的原则绩效过程监控的方法绩效目 标制定绩效 考评阶段回顾1阶段回顾2阶段回顾n全程绩效监控绩效实施进程阶段性工 作计划机构绩效监控环节的目的和原则目的 回顾公司经营过程中重要议题， 指导下一阶段经营计划/目标的 实现 定期回顾公司经营业绩，以确保 公司经营业绩受控及目标的最终 实现 为机构负责人的岗位绩效监控提 供绩效数据来源原则 机构绩效监控是对公司主要技术经济指标和阶 段性工作重点的定期回顾，而非针对公司/基层 经营计划所有内容 总经理及公司高层领导应定期投入时间对各基 层的经营业绩进行严格质询 公司总经理工作部

11、及计划发展部提供公司领导 在机构绩效监控中的支持，为公司领导层决策 提供依据 基层单位应在机构绩效监控过程中积极提供基 本信息和数据的维护 机构绩效监控必需以严谨、有深度的分析为基 础，并针对出现问题提出改善建议及下一步行 动计划，明确相关责任人和时间要求新绩效管理体系机构绩效监控的关注对象是公司及基层的总体业绩， 与公司原先从各专业口子着眼有较大差别基 层每 周 生 产 例 会/ 月 度 生 产 经 营 分 析 会季 度 技 术 例 会季 度 经 营 分 析 会基 层基 层公司现有机构绩效监控运作模式基 层基 层基 层公司新机构绩效监控运作模式关注绩效主体（公司/基层） 加强了公司及基层层面

12、各专 业口子的协同公 司公 司强化了从各专业口 子出发寻求问题的 解决方案财 务 分 析市 场 营 销 分 析计 划 投 资 分 析生 产 运 行 分 析月 度 工 作 重 点 分 析机构绩效监控 - 机构月度绩效监控流程5、结合月度安全 讲评会，由分管 副总主持召开月 度安全讲评会兼 月度机构绩效回 顾会，落实改进 举措4、月度报告递交 至领导层供领导 决策参考6、各专业部室和 基层负责落实领导 决策，总经办负责 督办2、牵头部门与各 专业部室填写月 度工作重点和专 业分析报告1、月度机构绩效 监控流程启动3、牵头部门汇总 、分析，提炼关键 问题并联合专业部 室形成综合解决方 案建议市区供电

13、公司机构季度绩效监控流程5、牵头部门根据 准备会结果形成 季度分析报告定 稿(含公司总体经 营业绩分析、各 基层经营业绩分 析以及供领导层 赋值参考的分析) 4、牵头部门组织 召开季度讲评准 备会，讨论报告 初稿并为机构绩 效季度赋值进进 行准备 6、季度报告递交至 领导层供领导决策 参考，分管领导与 各自分管的机构进 行季度绩效回顾， 并依据绩效合同及 日常工作事项的表 现赋值 2、牵头部门与各 专业部室填写季度 工作重点和专业分 析报告1、季度机构绩效 监控流程启动 3、牵头部门汇总 、分析，提炼关键 问题并联合专业部 室形成综合解决方 案建议7、考评小组依据 考评原则对机构季 度绩效表现

14、（含绩 效合同以外的重点 事项）进行总体评 价，为公司总经理 最终平衡机构季度 得分提供参考 8、分管领导与各 自分管的机构沟通 机构季度赋值9、公司总经理主 持召开季度扩大 讲评会，对公司 季度经营业绩进 行回顾和讲评， 并布置下阶段工 作重点 10、各专业部室和 基层负责落实领导 决策，总经办负责 督办关于机构季度绩效赋值的进一步说明机构季度赋值的流程1、季度绩效分析 报告递交至领导 层供领导决策参 考，分管领导与 分管的机构进行 季度绩效回顾， 并依据绩效合同 及日常工作事项 的表现赋值2、考评小组依据 考评原则对机构 季度绩效表现（含 绩效合同外的日常 工作事项）进行总 体评价，为公司

15、总 经理最终平衡机构 季度得分提供参考3、公司总经理结 合分管领导对机 构的赋值以及考 评小组的总体评 价进行综合平衡 ，形成机构最终 季度绩效赋值， 分管领导与机构 沟通季度赋值结 果4、赋值结果的应 用： 季度扩大讲评会 上对机构的季度 绩效赋值进行讨 论 机构季度绩效赋 值与机构季度的 奖金发放挂钩关于机构季度绩效赋值的进一步说明赋值目的机构季度赋值的目的：a.有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系b.进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责c.促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标d.为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据关于机构季度绩效赋值的进一步说明赋值操作方法

16、机构赋值的操作方法：a.分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度 绩效回顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现b.依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（ 负责人）绩效合同中的每个指标进行打分c.分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效合同得分d.除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合同以外的其它工作 事项。这些工作事项包含部门日常工作中没有签入绩效合同的事项、公司领导 临时交办的任务、新增工作内容等，并参照绩效合同原则要求进行打分e.结合分管机构（负责人）绩效合同及其它工作事项的表现，分管领导给出分管 机构季度赋值得分机构季度赋值过程中，需要按照以下原则对指标进行打分赋值时的打分原则：a.由于是季度赋值，因此在绩效合同中存在一些指标的完成情况在本季度没有体现，为简 便操作，这些指标在赋值时按3分进行打分b.分管领导根据牵头部门提